七问七答：金融巨擘的未来战略

　　30年前从蛇口小渔村出发的中国平安，如今成为跻身全球500强前列、亚洲唯一的全球系统性重要保险机构。三十而立的中国平安，是靠着什么力量不断蜕变，成为全球保险巨头的后起之秀？2017年，中国平安股价翻倍，市值站上万亿之巅，在下一个十年，中国平安的高增长故事将如何延续？

　　证券时报社长兼总编辑、新财富杂志社长何伟日前携《国际金融报》、《中国基金报》、《新财富》、全景网等媒体走进中国平安，与中国平安集团总经理任汇川、中国平安董秘盛瑞生进行深度交流，解码平安。

　　1000人中1.1人是员工，10人中1.1人是客户

　　问题1：今年是改革开放40周年，也是平安成立30周年。这30年，平安收入从几百万到现在的8900亿，这种发展速度和中国40年的改革开放，有一种怎样的联系？

　　任汇川：是的，平安今年满30周岁，而我加入平安是第26年，见证了大部分平安的成长历史。平安从当初的13个人到现在，寿险业务员加上正式员工，有170多万人。现在每1000个中国人里约有1.1个人在平安上班，每10个中国人里有1.1个人是平安的客户。

　　平安这30年不仅发展速度非常快，而且质量也非常高。近年，平安的利润年化平均增速是29%，税收贡献的年化增长速度是32%。

　　这种高速和高质量的增长，不仅在中国，在全球企业里都非常罕见。平安在过去30年讲述的故事，离不开国家改革开放的时代大背景，它是中国改革开放、经济社会高速发展的缩影。

　　平安创始人、董事长马明哲说过一句话，企业对于国家和社会，就像是一滴水和大海一样，只有融于大海，你才能够生存和发展。所以平安深知自己的发展与中国社会的发展休戚与共，跟国家命运紧密相连。平安得益于深圳特区这片沃土的经济活力和机制的解放，也得益于整个国家经济的发展，人民收入和生活水平的提高。

　　国力强大了，社会发展了，企业才能够生存。在这个过程中，企业家群体、企业家创新奋斗精神，以及企业全体员工，都做出了自己的贡献。

　　多几步、多团队、多平台

　　问题2：改革开放40年，有些企业也没有走下来，半路就夭折了。平安是怎样抓住每次的发展机遇，紧跟国家的发展节拍？

　　任汇川：30岁对企业而言，已经不年轻了。董事长马明哲讲过一句话，以30年的跨度，可能80%的企业都消失了。一个企业想长期生存并且健康发展，是很不容易的。

　　我们自己的体会，首先是能紧紧把握国家政策动向，跟随国家的战略发展方向。其次，在战略上做出超前布局。平安的战略是“三多”：一是“多几步”，就是战略要多看几步；二是“多团队”，不同专业用不同人才，做不同的事情；三是“多平台”。平安今天结的“果”，是5年甚至更早种下的“因”，而今天种下的“因”，则可能在5年后结“果”。

　　平安还有一个特点是管理层比较稳定，保证了企业战略的延续性。企业如果只看短期利益，就很难为长期布局。

　　平安当时在汇丰的帮助下建立全国后援中心，耗费了十几个亿在上海、四川建立后援中心，管理全国的发票报销、成本费用控制。全国8000多枚公章也集中放在后援中心。这使得平安对经营的风险防范变得非常稳健。做这些事情对当期的财务报表是有冲击的，但是却为后来平安走向全国、能将5000多个分支机构管控到毛细血管，打下了坚固的基础。

　　把制度建在流程上，把流程建在系统上

　　问题3：大家对建立后援中心是一致同意的吗？觉得这个钱花得值吗？

　　任汇川：其实不是，当时大家的意见非常激烈。很多人说，你把我公章收了，我怎么做业务？你用人不疑、疑人不用，你既然用我，就应该相信我，允许我去报销费用，做财务动支。

　　后援集中的这套体系是我们向汇丰、安永事务所学的西方现代化企业管理方法，它与中国传统企业管理理念相去甚远。中国人讲“责任权利要对等，否则没法办事”。但西方讲的是，可以相信人一时，但很难十年、二十年相信一万个人、相信所有的人。必须靠体系和制度的刚性，用系统管理企业和员工。

　　平安内部有句话叫做“我们要把制度建立在流程上，要把流程建立在系统上”。这话也是董事长马明哲提出来的。他说，把制度建立在流程上，指的是制度不仅是写在墙上的一张纸，而是让你在做事情时绕不过去。为了防止有人绕过去，我们把制度又升级成管理系统。

　　电脑是无情的，电脑流程过不去，文件就批不下来，费用可能就支出不了，预算就投不下去。所以我们一直是靠机器在管理、靠系统在管理整个业务后台，用技术做支撑。

　　平安之所以能抓住许多时代机遇，机制和文化是内在要因。平安是国内第一家引入外资的金融机构，摩根和高盛1994年就入股平安，他们带来的不仅是资金，更多的是国际上的法人治理结构和公司管控机制。后来汇丰入股，以及我们H股上市和A股上市，让全球投资者都来监督我们。平安现在是亚洲唯一一家全球系统性重要保险公司，全球只有9家。平安是集团整体上市的公司，被全球投资人、股东监督着。平安集团每一分钱、每一笔账、每一笔业务，都要向全世界披露，变成一个规范透明的公司。

　　在平安文化里，马明哲董事长提出两个核心点，一个叫危机意识，就是不管平安再成功，我们都要想到可能面临的巨大危机，要自我反思；第二个是包容意识，平安团队很多元，有国内团队，也有海外人才，在内部是绩效导向，也就是“赛马制”，以结果说话。这种机制，让企业能专注、专业、健康稳健发展。

　　中国平安很难“学”

　　问题4：平安有一些很好的做法，好多同业机构也来学习过，但似乎都学不走，这是什么原因？

　　任汇川：其实优秀企业挺多的，每家企业都有自己优秀的文化，平安经过30年摸索，找到了一条适合自己的路和文化。我们对员工说，在平安工作的每个人要有四大责任：为股东负责，为客户负责，为社会负责，为平安的员工负责。

　　平安从创立至今，创始人一直倡导的是结果导向、价值导向、赛马制、绩效文化，不论人情。是执行力与包容性的创新结合，这种文化30年如一日，延续性比较好。

　　袁庚老人最早总结出平安的内部机制说，“人员能进能出，干部能上能下，工资能高能低”。这三个指标看来平淡无奇，但在平安创业早期能做到，还真是不容易。最早平安有个机制叫“竞争激励淘汰”。淘汰这个词很刺耳，好多人就听不习惯，但到现在平安还是这样的。我们每半年、每一年都要对员工，每个部门、每个分公司、每个分行、支行进行绩效排名。排名是残酷的，但却能保证优胜劣汰，保证好的员工能得到好的培训、激励，把好的服务提供给社会。淘汰不一定是炒鱿鱼，可能是换岗位、降薪或者培训，给末位员工一个刺激。

　　平安的股东结构也比较透明，治理结构东西方结合。比如既有监事会，又有独立董事。董事会构成19个人，超过1/3是独立董事，形成了一个监督机制。这种透明、监督、简单、结果导向，在平安形成一种文化，就是把最有价值的东西给客户。

　　我记得我在担任平安产险董事长的时候，老百姓普遍反映，投保时保险公司追着客户，理赔的时候反过来，保险公司变成大爷了。后来我们调研，客户到底对理赔哪儿不满意？我们发现还不是赔多赔少的问题，而是觉得手续麻烦，赔得慢。于是我们提出服务承诺，叫做“资料齐全、三天赔付”，后来变成“资料齐全、一天赔付”。现在，我们要求做到两点，第一点是“510”，就是城区出事之后，5分钟到现场，郊区10分钟到现场，资料齐全之后半天就赔款到位，大部分赔款半天都能结案，现在车险“510”达成率为92.9%。能做到这样，不仅是靠服务的意识，更主要的是靠技术支持，比如说智能终端、GPS定位、资源匹配、大数据等手段。

　　“温水煮青蛙”逼出执行力

　　问题5：平安的团队有个特点，高强度的执行力，或者叫不打折扣的执行力。平安是怎么做到的？

　　任汇川：很多企业有非常好的商业模式和战略，但往往是因为执行不到位，导致没有产出好结果。提出战略容易，做到执行却非常难。我记得大约是1996年，董事长马明哲送给平安中高层干部每人一个石头雕的青蛙，青蛙站在一朵浪花上。这个寓意就是我们不能做温水中的青蛙。

　　当时正是平安高速扩张之际，分支机构从沿海城市扩张到全国各省。几年后，平安变成一个全国性公司，更名为中国平安。那时候管理层发现一个问题，就是管理链条很长，尾大不掉，官僚症、大企业病都开始出现了。所以那时候平安内部提出来，执行是第一生产力，执行比战略可能更重要。董事长马明哲说，“一流的战略+二流的执行，还不如二流的战略+一流的执行”。这个文化一直在平安的管理经营中存在着。比如我们要统一标准面对客户，让客户觉得不管在哪个网点、哪个业务员面前，得到的服务都是同样品质的，这就要抓执行，抓落实。

　　有意思的是，七八年前，平安进入科技领域，开始搞互联网科技创新，我们又发现了新问题：这个领域不能简单地讲执行，因为执行在很多人的理解中，是机械执行，你让我干什么我就干什么，但互联网领域变化快，程序开发要迭代，一星期上一个新版本；另外它更讲求自下而上，团队的创造力更为重要。这时候在平安内部，我们开始说，要用不同的文化去培育不同的商业模式、团队和产品。在互联网和技术创新方面，我们开始讲创新，容错。所以平安现在的文化，是“执行力+包容创新”结合的管理机制和文化。

　　平安也要面临增速换挡

　　问题6：过去30年，平安一直处于高速增长的阶段。随着基数的增大，就像中国经济的增速一样，平安什么时候会从高速增长阶段转向中高速增长阶段？

　　任汇川：平安近几年不断地提示自己，随着自身基数的增加，增长速度下降几乎是必然的，特别是几个大指标，如资产规模、收入增速。

　　这里就要谈到，平安为什么要做科技转型？一方面，我们认为科技会深刻地改变整个社会生态，改变整个企业的产品形态、服务形态，改变客户的服务渠道。趋势改变的方向是坚定的，但过程是逐步的。

　　在转型科技的过程中，平安可以把业务收入的含金量做上去，把资本消耗降低下来，把效率提升上来。

　　比如医疗健康板块，未来增速会很快，但中国其实没有大的医疗健康集团，医疗健康产业很分散——所以在做医疗健康板块投资的时候，我们也很困难。医疗健康的产业链非常复杂，前端有诊所、医院、药店，后端有医药生产厂家，研发周期、CFDA的认证都很长，产业链也很长。但越是这样的领域，越需要像平安这样大体量的公司参与，对整个行业进行打通。平安从医疗健康体系、系统软件到医保控费，再到线上好医生、线下的万家诊所，做了很多投资，将来还想投资医院，以便于在给我们用户提供服务的时候，可以全部打通。

　　这个领域如果做好了，平安也许可以重演过去十年、十五年保险和金融增长的故事。

　　平安相比BAT：“我们不一样”

　　问题7：跨界竞争的时代，BAT已经渗透到了金融领域，而平安和一些金融机构也杀到了BAT的后院。未来金融机构和BAT之间，还有更多短兵相接的拼杀，在这场竞争中，平安优势在哪里？有哪些短板？

　　盛瑞生：在金融科技领域，平安确实面临着竞争，但也有着自己独特的地方。平安整体战略是“金融+科技”，在平安，金融和科技并不是两张皮，而是一直是完整地结合在一起的。平安从十几年前做后援大集中、快速理赔系统，都是基于强大的科技支持。平安的科技从金融出发，帮助传统主业提高竞争力，降低成本，提高服务效率，改善客户体验以及提高风控水平。

　　目前，围绕着医疗健康、金融服务、住房服务、汽车服务、城市服务，平安搭建了五个生态圈。这几个生态圈有一些特点，第一是它们都有海量用户，第二是频次非常高。这些生态圈有独立的商业逻辑，形成独立的估值。比方说今年1月底平安好医生完成了Pre-IPO的融资，平安医保科技完成了A轮融资，平安金融壹账通也是A轮，虽然这几家仍是亏损状态，但是从融资金额上看，它们的估值是很高的。

　　几个生态圈的搭建，对于平安而言有点像是做了一个“喇叭口”，可以更好地令科技反哺到金融主业，给金融主业带来非常多的客流和提供服务的机会。2017年前三季度，我们新增客户2000多万，其中有30%是从科技平台、互联网板块迁徙过去的，这个是平安科技的整体策略。

　　谈到平安和BAT的差异，我们认为还是非常明显。科技竞争是场景的竞争，也是数据的竞争。互联网巨头场景的丰富程度很高，但我们是从交易这个非常核心的场景切入的，数据的深度很不一样。

　　从数据的广度看，平安既有金融的客户，又有医疗健康的客户，还有大量的信用数据、车主数据，在数据维度上，平安也有独特优势。

　　在流量方面，腾讯是10亿级别的，阿里的淘宝天猫平台流量规模也非常大。对于平安而言，目前也拥有了一些较大的流量平台。比如好医生在2017年前三季度的时候也已经有1.9亿的用户，活跃度非常高；平安寿险做的金管家APP，也有一个多亿的注册用户。

　　也许纯粹从保险产品需求、理赔或者是保单更改、服务来看，寿险金管家不可能是高频的应用，但是我们在上面嫁接了丰富的生活场景，平安业务员带着客户通过金管家APP一起做健步走，捐步数，提高了互动频次。

　　综合来看，平安在场景的丰富度、数据的深度、围绕客户以及经营主业的关联度上都是比较深入的。相信在未来科技竞争的时代，平安借助自己的特点，有机会在竞争中处于有利位置。

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　　文/潘玉蓉