营销干将是怎样炼成的？

　　跟吉利的林杰初识，还是在2007年的时候。那时，他正担任吉利汽车服务公司总经理，与负责销售的龚晓平一起辅佐刘金良。后来，在新华信和吉利的众多合作中，我与林杰也有不少接触。

　　等到孙晓东接替刘金良，以及林杰接替孙晓东后，2014年，林杰走上了吉利汽车销售体系的主帅位置。七年间，我恰好全程目击了整个历程，从中不难发现，除了时运好外，林杰的几点品质更值得拿出来讲给车界的同行听听，看看一个营销干将到底是怎样炼成的。

　　一是有理论体系。很多人可能认为，干销售的就得是实干派。这句话只对了一半，销售干得好的不能只是实干派，但凡一个实践的强者，一定也是个理论的强者。林杰是吉利众多高管中对管理理论和营销理论做持续进阶的典型代表。

　　还在2007年时，林杰就用他“岗位职责书+SOP作业流程+绩效奖惩方案”三位一体思想治理服务公司。“岗位职责书”做好了，该干什么、得干什么就清楚了；“作业流程”做好了，不同岗位之间怎么衔接、怎么流转就清楚了；“绩效方案”做好了，对自己做得好和坏，以及跟人配合的好和坏就有了清楚的游戏规则。“林氏”的这一“三位一体”让吉利服务公司原来作坊式的风貌一扫而空。

　　作为一个从基层前线扎扎实实成长起来的营销主管，林杰愿意也能用理论指导实践，又在实践中总结新的理论。出口成章，一套一套的，喜欢用系统化的完整框架，而不是依赖碎片化的个人经验。这与当时吉利其他高管相比，确实存在很大不同。眼下很多所谓的“营销干将”其实很难做到理论和实践的结合，所以这里才加了“所谓”二字，有没有真真切切做持续的学习，并不是件很难识别的事。

　　二是对国情深入了解。有句话说“屁股决定脑袋”，还有句话叫“屁股决定双脚”，因为一旦身处决策位置，和前线脱节将会是大概率事件。而好的营销干将，一方面得是“多面手”，哪里有难都能堵漏。另一方面就得是“弹簧脚”，一只脚腾往高处，另一只脚总踏向基层。

　　林杰应该算是当时吉利里最喜欢到基层走访的销售高管，迄今保持每周两次的频率，这也确保了他能挤进国内车企中“最勤快高管”的第一阵营。丰富的基层经验给了林杰把握国情最好的方式，对微观经济的洞悉、对心态的揣摩都不至于失察。

　　2010年，吉利“帝豪”、“全球鹰”、“英伦”三箭齐射的多品牌之路正酣，林杰就向新华信坦诚，这个举措不实事求是，也不符合中国国情。用他的话说，你把中国的每一个县走个遍，汇总起老百姓对你产品品质的结论，就能明白他们不会因为一个新的名字和标志而从不认你变得认你。营销决策不能坐在会议室里面拍脑袋，而是要真的去接触一线的消费者、员工和竞争者才行。最后“全球鹰”“英伦”一并夭折，只有一开始在品质管理上实现越级的“帝豪”获得幸存，才让吉利在疯狂过后死里逃生，再次证明了脱离实情的经营风险是极大的。

　　三是对企业的长期值守。盖世汽车有个很有趣的月度栏目叫“X月车企高管变动”，每月基本上最起码十数条，多的时候数十条，充分印证了这个时代和这个行业的浮躁。

　　每个企业“不行时”离开的人分三拨。第一拨是企业一有风吹草动立马就跑的，数一数他们中现在在其他车企得到重用的基本没有；第二拨则是在企业确实陷入停顿时因为没有实质工作内容可做而选择离开的，这批人因为兢兢业业、扎实工作、有耐心、有钻研劲很多已经融入其他企业的中坚梯队；第三拨则是认为企业还值得一救，仍坚守到底的人，这“一小撮人”是整个行业稳定的定海神针以及发展的瑰宝。

　　林杰1995年加入吉利，之后没有任何跳槽，至今超过20年。你可以说他时运好，进入了吉利这样一个具有长远成长的企业，也可以理解成他选择李书福、选择汽车之后自始至终都笃定自己的选择，即使过程中有风有浪也毫不动摇，而从吉利发展汽车业务以来，销售公司进进出出的不下千人。李书福在孙晓东空降之后重用原来老班底中的林杰，这和林杰性质上属于“第三拨”人不无关系。既然李书福是那么想的，谁说得准王传福、魏建军不会这样想呢？

　　文/金永生

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