数字化转型的人才战略观

　　CEO及其带领的高管团队要如何完成转型使命？

　　技术已经革命了从日常交互到生产制造的一切。麦肯锡将如今的全球贸易状态称之为“数字全球化”，数据显示12%的国际贸易交易都通过电子商务，创业公司现在成为这场变化的主要驱动者。

　　基于互联网诞生的企业在市场竞争中的灵活，也带给传统企业数字化转型的压力。在进行数字化转型过程中，CEO及其带领的高管团队能够自上而下地理解并推行数字化转型，将正确的人和正确的技术相结合，形成数字化文化才可能完成这样的使命。

　　而形成这样的工作，需要几个步骤：认知——数字化转型是一项涉及组织各方面的进程，如果只是将其限定在某一个特定团队会带来很多后续问题；决定——并不是每个业务的需求都是一样的，有的是需要大数据专家而有些则是需要社交媒体能力，这就需要找到对自己团队和用户最有效的技能；发现——在公司内外，以及在行业内外，寻找到适合自己业务和用户需求的人才，雇佣一个有经验的咨询顾问团队帮助寻找合适的候选者；启用——从小处开始驱动运营改变，数字化转型的团队需要与IT和市场部沟通，并与从前端到后端的内部利益相关方达成共识，打破部门之间的壁垒。

　　行业的变革

　　全球范围内来看，电信业是一个比较典型的行业。从全球电信业的历史来看，这是一个在基础设施和运营上一直使用并提供先进科技的行业。在过去50年里，通讯服务提供商面临着不断变化的商业和科技环境。

　　而来自语音、短信和数据的传统主要收入面临着价格下降的压力。20世纪90年代以来，虽然紧跟互联网和移动通信的发展，电信业似乎错失了为OTT供应商以及IOT提供解决方案的最佳时机。这两项业务对基础设施和传统业务收入线都有拓展的新要求，进而对产业产生了重要的影响。这促使整个电信行业的生态系统都需要转型，对于电信运营商而言，那是一个“适应或被抛弃”的时代。

　　IDC的数字转型模型标注了五个转型维度：领导力（Leadership）、全方位体验（Omni-experience）、信息管理（Information Management）、运营模型（Operating Model）和工作资源（Worksource）。尽管数字转型的初级目标是通过全方位的体验创建以顾客为导向的结果，但IDC调查显示这也很难达到。在这个过程中有很多障碍，其中主要的障碍有两个。首先是缺乏清晰的转型战略，其次是找到合适的人并和他们一起引领转型。

　　IDC预测，到2021年，至少50%的全球GDP都会数字化，在应用、运营以及关系等方面的数字化将为每个行业带来增长，到2020年，投资者会用平台／生态系统、数据价值和用户参与度作为估值因素来衡量所有企业。

　　转型的组织由以顾客为中心和拥抱风险的人才所驱动，不断追求创新。科技和数据是企业的生命力，带来更有效的运营、利润来源和顾客忠诚度。数字原生企业运用他们的领导力、参与、信息、业务／运营模式，通过“由外向内”的方式，成为他们所在的生态系统和行业中的领袖。他们持续监测并适应新的信息、机会和威胁，并借助他们生态系统中的利益相关方（顾客、合作方、雇员和社区），灵活的的发展其产品、服务和战略。

　　由于总体的转型发展都产生在组织层面，其它的全球现象也直接影响电信行业。世界持续城镇化发展，世界银行估计2020年65%的全球人口将生活在城镇中。这一趋势体现在高收入国家的城镇化达到81%，而在低收入国家，城镇化比例将为31%。这一趋势会带来社会的新需求，比如住房、健康以及基础设施。而在电信行业，会对通信和连接产生更高的需求。在社交媒体上分享内容需要更安全的通信基础设施。

　　企业必须变化以抓住下一波增长。IDC指出以下几个来自组织转型的关键受益点：内部提升——在组织内部带来员工生产效率的提升、内部系统和流程的合理化、打破运营的壁垒、简化复杂的后端系统，最重要的是降低交付成本；外部提升——转型降低了在市场上投放新产品和服务的时间，并拓展了国际产品和服务，可以帮助在既有市场上的增长和在新市场上的拓展等。

　　延揽人才

　　对于想要进行数字化转型的公司而言，延揽人才成为实施转型的关键一步。在使用猎头服务招聘高管人才过程中，为了增加“空降”高管的存活率，进而实际推动数字化转型，猎头公司往往需要对公司和行业做深度分析，才可能增加成功。DHR International（帝浩亚人才服务有限公司）亚太区高科技组负责人、中国区董事合伙人林圣聪更乐意把自己的工作描述为——“把团队定位为人力咨询公司，以招聘收费却提供咨询顾问服务，借助分析了解客户的状况，找到合适的高管”。

　　一个典型的例子是，一家跨国公司在中国区开展数字业务时，最初的想法只是招聘一位CDO，但在实际服务中，经过分析，DHR建议招聘一位中国区CEO，只有CEO才能将研发、销售、战略联系在一起。林圣聪认为在如今时代，对于高管人才的判定最重要的特质还应该包括“ambiguity tolerance”（模糊容忍度），这对已经具有一定行业经验的高管更为重要，他们需要放空自己，接受新的冲击。企业与之相适应的需要构建的是具有“growth mindset”（成长性思维）的人才观，能够不断接受新思维新事物。

　　与前几年只有跨国公司使用高管猎头服务相比，近年来有40%的本土企业开始使用高管猎头服务，并且呈增长趋势。其中，以共享经济为代表的互联网公司比较有代表性，为进行海外市场扩张延揽人才。这类公司招聘高管的特点是需要对数字有理解，如何构建模型收集消费者数据、进而分析从而形成商业。这和以往注重产品的公司海外拓展有很大的不同。

　　而在数字化转型中最为重要的是构建数字文化，这是需要CEO身体力行带动整个公司做的。因此对于进行数字化转型的企业而言，必须在领导力、关系、信息、运营和人才上达到目标。下面这些问题将有助于企业高管进行数字化转型的自我审查：

　　1．CEO以及相关领导层是否参与到数字化转型的路线图中？CEO是否在组织中引领了文化变革？

　　2.领导层是否设定了制定了愿景、设定一个合适的组织结构、整合并确保一定的数字化转型资源？

　　3.组织是否以“将顾客放在首位”为目标？组织制定了怎样的流程以支持客户的全部体验？

　　4.组织是否勾画了关键的用户体验之旅，包括观察用户设备和交付渠道，以创造更好的体验？

　　5.是否有战略整合所有用户接触点的数据，并创造可执行的相关机会？

　　6.是否聚焦于优化客户触达、最大化相关性并增强互惠性？

　　7.是否聚焦于能够在运营上发展规模、扩大范围、加快速度的业务流程？

　　8.是否有人才招聘的战略——找到拥有合适技能的合适人才并明确工作职责？

　　9.组织内是否有鼓励创新工作的文化？是否聚焦于工作优化和人才管理，以协同工作流程、人才和组织文化？

　　10.在哪种程度上考虑了合作方的专业程度，特别是跟技能相关的方面？

　　11.是否聚焦于奖励、鼓舞和引领员工学习并掌握新的IT方面的能力？

　　文/正月