大幕刚刚开启——对话Shopee跨境业务总经理

　　受访者/刘江宏 Shopee 跨境业务总经理

　　去年10月，总部位于新加坡的“东南亚版腾讯”Sea于纽交所上市，成为首家东南亚互联网上市公司，市值突破40亿美元。

　　腾讯也的确和Sea颇有渊源，除了是其上市前多轮融资的连续投资者（腾讯目前持股34%，是Sea最大机构股东），业务上也有不少联系。Sea旗下目前有游戏、电商及移动支付三大业务，从架构上看，已经有对标国内互联网巨头的雏形了。和腾讯一样，Sea的“现金牛”也是游戏，有自研的热门游戏《自由之火》，也代理腾讯的爆款《王者荣耀》。2009年推出的电子娱乐平台Garena现已成为东南亚最大网游发行商，游戏收入占整体营收近九成。

　　2015年，Sea旗下电商平台Shopee的横空出世，让公司在东南亚互联网战局中变得更加举足轻重。从时机上看，Shopee并不占优势，竞争对手的起步时间平均要领先三到六年，比如2009年成立的印尼电商Tokopedia以及2012年由“克隆工厂”Rocket Internet打造的东南亚电商平台Lazada（阿里巴巴于2016年入股，随后连续两年追加投资实现控股）。出乎意料的是，Shopee在成立仅三年的时间里后来居上，以订单量计，目前是泛东南亚市场（包括台湾地区）的电商头牌。

　　本刊专访Shopee跨境业务总经理刘江宏，一起聊了聊Shopee逆袭背后的原因，以及在主场作战的真实体验。

　　“天生移动”的背后

　　《中欧商业评论》（以下简称CBR）：你是2016年初加入Shopee的，之前在谷歌（新加坡）工作，为什么会选择加入一家创业公司，而且还是刚孵化没多久的新业务？

　　刘江宏：也算机缘巧合，当时身边好几个大学同学都先于我加入了，我们聊着聊着觉得东南亚的移动互联网和电商真的在高速发展，其中跨境电商又是一个很好的切入口。我之前的技术背景总是有一些优势，在家人的支持下我决定跳出舒适区，接受挑战，现在全家已经从新加坡搬到深圳。

　　加入Shopee后我首先做了一个自我审视，虽然我在东南亚生活了很多年，但一直是在新加坡这样一个高度发达的城市国家，并没有真正接触到东南亚的多样性，所以第一年我花了大部分时间在印尼、泰国这些当地市场，可以说是一片电商蓝海，人口众多且发展迅速，但又面临物流和支付等领域的挑战。深入当地消费者后，发现中国商品非常受欢迎，这对我们做跨境电商提供了很大信心。第二年来到深圳，这里聚集了中国最活跃的卖家，他们对出口贸易有着天生的敏感性，很可能是全世界最成熟、最有经验的电商群体，而且对东南亚市场的关注已经非常高了。

　　CBR：Shopee起步于2015年，从时间上看并不属于东南亚第一批电商，但迅速跑到前列，你觉得主要做对了哪些事？

　　刘江宏：我觉得主要有两个原因：第一，我们正好赶上了移动互联网在东南亚发展的高速时期，尤其在电商领域。谷歌和淡马锡在2016年联合出了一个报告，预计到2025年，东南亚的电商市场将达到880亿美元，年均复合增长率32%。第二，Shopee继承了母公司Sea一个非常好的传统——本土化运营，我们非常坚信这一点，既有全局战略，又要有适配到每一个当地市场的差异化打法。

　　比如我们判断东南亚很多市场会直接跳过桌面端，直接进入移动端，所以我们对App重新作了优化来适应这群“天生移动”的消费者，从选品、下单到支付整个流程可以在30秒内完成。同时也充分针对不同地区的消费习惯采取不同对策，比如对于台湾市场，消费者对移动支付的接受度没有大陆市场高，也不像美国市场广泛使用信用卡，但便利店文化在台湾非常盛行，成为一般民众生活轨迹中的必经之地，所以我们的本土实践是台湾市场的消费者可以选择在Shopee下单，然后在回家路上的便利店取上包裹并完成付款。

　　CBR：正好赶上移动互联网这波大潮，是运气更多还是远见更多？

　　刘江宏：我觉得真正的原因是思考方式，尤其当你真的在好好做本土化运营的时候。“移动优先”并不是我们坐在办公室里想出来的，而是母公司Sea的游戏业务之前就在东南亚各个市场运营了很多年，我们了解当地消费者对于互联网的需求，知道电商的需求是以手机为入口、以这个切口进入会是最快的。如果说有什么差异化，都来自我们对当地市场的理解。

　　CBR：有别于不少B2C模式（类京东）起家的竞争对手，Shopee选择先以C2C模式（类淘宝）切入，优势是短期可以上大量的SKU，起势快，挑战在于最开始的冷启动，即迅速在卖家和买家间建立信任，你们是怎么做的？

　　刘江宏：其实很多事情都万变不离其宗，只要深入了解买卖双方在过程中最关注的点，我们要做的就是以平台的方式进入帮助解决。比如怎么建立支付信任？我们就在交易流程中推出担保服务，保证双方在交易过程中有信任度。怎么提供更好的物流体验？我们自建跨境物流渠道，保证全程物流信息可实时追踪，买卖双方随时都知道货在哪儿、下一站到哪儿。如何提升平台黏性？我们开发了一款聊天工具，让买家在下单前可以和卖家聊天，甚至可以砍砍价，卖家说“可以打个九折，但能不能加我成为粉丝”，社交关系就形成了。语言不通怎么解决？我们成立了一个为印尼、泰国、越南这些小语种国家提供翻译沟通的客服团队。总之，我们要做的事就是充分理解双方需求，把中间的桥梁搭建起来。

　　CBR：你们会主动研究国内电商的发展历程吗？因为在产品设计上能够看到不少共性，也包括复盘国外巨头在中国电商市场相对不那么成功的经历。

　　刘江宏：我们从第一天就对市场上有影响力的参与者进行了深入研究，包括我刚刚讲的关于物流、支付等环节的实践，有很多是参考了同行经验，但最重要的一点是，如何把好的经验用本土化的方式在我们的市场落地，并且要做出特色。

　　本土化运营一定要靠本土人才

　　CBR：团队大致是一个什么架构，按职能划分还是按市场划分？就本土化运营而言，你们有哪些经验？

　　刘江宏：最深的一个领悟就是一定要靠本土人才来运营，他们对当地市场的理解力是最强的。Shopee现在在七个市场都推出了自己的App，我们都是靠当地市场的人才来主管，其中对跨境电商业务来说，我们专门在深圳、上海招募商务团队服务中国卖家……这些才是获取当地市场洞察的最佳手段。从组织架构上说，主基调就是一定要放权给本地团队，让他们去理解市场，然后制定有针对性的运营策略。

　　CBR：一线市场的负责人在运营上有多大权限，比如涉及哪些决策时就必须上报总部？

　　刘江宏：首先我们的原则是尊重本土文化和源自当地的市场洞察，但同时也会保持一个非常开放的讨论空间，决策的核心依据是数据和事实，这比规定什么级别的人能够做什么程度的决策更重要。

　　CBR：以本土人才为主的确是理解当地市场的一大优势，但作为一线团队的负责人，对于诸如IT、行业趋势等超越本土经验的能力，你们在补强人才结构上有哪些考虑？

　　刘江宏：除了倚重本土人才，我们也针对性地推出了一系列内部培训和沟通机制。比如有一个轮岗项目是在不同国家挑选最优秀的大学毕业生，然后在两年时间内他们会在不同市场的各个职能岗位轮岗，一方面更深入理解所处行业本身，一方面也对不同市场的差异有更好的认知。

　　CBR：目前在东南亚市场的电商玩家和资本都非常多，有纯本土企业，有中国互联网公司支持的本土团队，也有如亚马逊、沃尔玛这样的西方巨头，你们怎么看今天的市场格局？

　　刘江宏：首先这个市场处于高速发展的活跃期，所有利益相关方都在动态变化，一定会有和我们看法差不多的人加入进来，我们其实乐于看到这样一种市场格局。但回过头说，这是我们的主场，我们在这片市场已经耕耘了9年，主场优势有助于提升我们对当地的理解力、人才储备的深度以及本土化运营水平。接下来要做的就是保持住主场优势。不管是东南亚本地电商市场还是跨境电商，都还处在一个比较早期的阶段，甚至连前半程还没到，大幕刚刚开启。