美团：打破围墙

　　八年以来，互联网的风口迅速变换，团购、外卖、商旅、出行，美团讲述了利用生活服务打造超级平台的故事。在迎来上市之际，我们有必要深度思考美团究竟是一家什么公司，讨论美团的想象空间有多大，分析其有何隐忧，并试图回答如何看待美团未来的问题。

　　美团的业务布局

　　美团是什么？在2.9亿活跃用户的认知中，美团是团购网站，也是外卖平台，同时也是在线旅游和网约车平台；大众点评是餐厅资讯平台，是吃喝玩乐聚合平台，也是用户社区；摩拜单车是最后一公里的出行工具。这样看来，美团似乎很难用统一的概念来定位。美团的布局面临的一大质疑就是无边界、不专注、什么都做，然而美团的业务扩展始终围绕“生活”这一条主线。

　　在招股书中，美团对自身的定位是“中国领先的生活服务电子商务平台”。我们已经回顾了美团的历史，这样的定位，是美团用了8年时间逐步建立起来的。美团已将业务划分成四大场景：一是到店场景，以原有团购业务为核心；二是到家场景，以最大的外卖业务为核心，同时包含新零售业务；三是旅行场景，以旅游酒店业务为核心；四是出行场景，解决消费者最后1公里至3公里、3公里至10公里的出行问题。美团四大场景的布局十分清晰，前三个到店、到家、旅行是原有业务的整合和划分，而第四个出行场景是完成到店、到家、旅行场景闭环必要的一步。可见，美团的“无边界”并不是美团的战略本身，而是美团围绕“生活”定位的必然结果。

　　随着布局的完善，美团围绕生活方式形成一套组合拳。按照频次划分，核心是美食、外卖、购物、出行，属于每日生活，这些高频业务吸引用户形成流量；外圈是每周生活、每月生活和每年生活，分别对应其他生活服务到店和酒店等次低频和低频业务，进一步进行流量变现。美团以数字化的方式将这些生活方式以前所未有的紧密度链接起来，培养了用户认知和消费习惯。

　　美团能够进行扩张有几个基础。首先，到家、到店、旅行、出行的用户群体高度重合，而且用户往往会对不同的行为进行组合，这样四大场景能够产生协同效应。例如看电影和用餐就是强协同。其次，美团多年来打造的团队拥有非常强的线上和线下的核心能力，其中线下能力包括地推、服务、管理能力，线上能力包括系统、架构、技术能力。例如，美团的实时配送智能调度系统成为了外卖业务提升效率和降低成本的关键。最后，美团积累的大量用户数据，这些用户数据可以成为美团决策是否扩张业务以及如何扩张的重要输入。这些基础让美团得以在复杂经营之下多个业务保持着行业领先地位，成为打造国民超级平台的前提。

　　“超级平台”的逻辑和美团的想象空间

　　我们先来看看围绕“生活方式”能够带来什么样的价值。

　　一个关键是顾客与商家的关系。根据市场营销理论，顾客和商家之间是一种交流关系，顾客会根据商家所提供的内容决定回报给商家什么内容。在这种交换关系中，按照段位的进阶分别对应三个圈层。第一圈是最基本的段位，商家提供产品和产品的功能属性，顾客回报给商家市场份额，即收入。在这一圈中，只要提供的产品和功能满足顾客所需，顾客就会有付费意愿，产品就会占领一部分市场。第二圈是进阶的段位，当商家给顾客提供可靠的质量和贴心的服务，顾客会产生忠诚度。在这一圈中，产品的质量高低和服务水平是差异化所在，也是顾客会持续购买的保障，老客户还能够带来新客户；如果停留在第一圈，产品容易产生同质化竞争，客户忠诚度难以建立，商家为了争夺市场份额可能开启价格战。第三圈是最高段位，即商家向顾客提供一种生活方式、一种价值取向，在这种情况下，顾客认可商家就是生活方式的一种代表，顾客愿意追求该生活方式，从而回报给商家的是一种长期的利润，是商家良性发展的最高保障。以上三个圈层的理论说明了用生活方式去定位一家公司、一个品牌的重要性。

　　另一个关键是商家能够为顾客提供哪些价值。产品和服务提供的基本价值元素可以解决四种需求：功能性需求、情绪性需求、改变生活的需求和社会影响力需求。一般而言，提供的元素越多，客户忠诚度越高，公司收入持续增长越快。其中，功能性需求包含了品质、种类、节省时间、赚钱、减少风险、降低成本等；情绪性需求包含了减少焦虑、奖励我、健康、吸引力等；改变生活的需求包括提供希望、自我实现、归属感等；社会影响力即为自我超越。BAT三大互联网巨头其实都满足了多种需求。而美团满足的“吃”的需求也不仅仅是吃饭本身，外卖可以节省时间、降低成本，到店可以和健康、趣味、奖赏等需求挂钩。当一个产品是用“需求”来定义的，对用户的需求和使用动机有深刻把握，触达用户多个使用场景，才能够培养出用户忠诚度，获得较好的口碑。

　　美团的使命是“帮大家吃得更好，生活更好”，听说这句话王兴想了一年。美团是试图从“吃”来入手，定位为生活方式的产品和品牌。从“生活方式”的角度看美团，美团目前所处的生活服务领域有巨大的发展空间。虚拟经济与实体经济相结合，消费行业还在蓬勃发展，消费者的日常支出由实体商品消费向服务消费转变，从单纯的购买商品的功能性需求到购买体验、购买时间的情绪性需求转变。在生活方式的价值提供中，美团对用户群覆盖得越精准，提供的价值元素越丰富，线上线下的体验越完善，美团的“超级平台”就越能走得通，美团的想象空间就越大。

　　平台商业模式的核心是网络效应，网络效应将用户转化为资产

　　互联网诞生了平台的商业模式，任何一家互联网公司都在争当平台企业。平台定义为通过促进两个或两个以上不同类型客户之间的直接互动来创造价值并从中获利的企业。平台商业模式的根本在于网络效应，网络效应将用户转化为资产。因此，平台开展竞争，争夺规模。平台的竞争呈现典型的马太效应，一旦某个平台在其类别范畴内广泛建立，再推出一个类似服务的直接挑战者几乎毫无可能。

　　美团利用平台连接消费者和商家，针对消费者提供覆盖人们日常生活需求的多种服务，针对商家提供多种解决方案使其运营数字化，建立起一条双向互动的关系。大众点评上的UGC和PGC内容会作为消费者决策的依据，商家也会根据消费者产生的内容调整经营策略，通过多种手段吸引用户购买、体验、评论，由此形成营销闭环。平台在运营过程中不断优化用户和商家的匹配度，从而提升网络效应，用户和商家数量能够大幅提升，扩大市场份额，降低获客成本，树立行业壁垒。

　　平台的商业模式有以下典型的六种：1）出售流量（广告）；2）出售位置（搜索收费）；3）出售数据和向其他平台导流；4）出售信息服务；5）出售产品；6）出售金融服务。美团的收入模式主要为向商家收取佣金、在线营销服务、其他服务（基于云技术的企业资源规划系统、向商家提供供应链解决方案、中小型商家融资服务、本地交通服务及其他产品或服务产生的收入），几乎覆盖了以上六种商业模式。佣金是美团点评最主要的收入来源，在2017年占比达到82.6%。近期，美团通过投资和自有业务赋能B端的餐饮平台业务布局，预计未来美团在超级平台的进化过程中能够不断地丰富商业模式。

　　对于美团来说，其战略和业务布局均围绕生活方式展开，而业务线都承载在平台上，促进各条业务线的发展；而各业务线从推出到成熟的过程，也是整个平台规模增加的过程，这就是美团围绕“生活方式”做“超级平台”的逻辑。在美团将现有的3.1亿用户提高到6.5亿的目标过程中，还是有很大的想象空间的。

　　美团的隐忧

　　模式太重，拖累盈利能力，对运营效率考验高

　　招股书风险提示称：“我们历史上产生了较大亏损，未来我们可能会继续产生较大亏损。我们立足长远以抓住战略商机的经营理念亦可能对我们的短期财务表现产生负面影响。”以占大部分收入的外卖来看，美团所处的生活服务行业本身属于进入壁垒低、毛利低、同质化竞争的行业，但美团不认为低毛利是问题。王兴在2012年就提出团购“三高三低”理论（低价格、高品质，高效率、低成本，高科技、低毛利），美团副总裁王慧文表示“能活下来的低毛利的大公司，本身就是最大的护城河”。从招股书的财务数据来看，2017年餐饮外卖的毛利率仅为8.1%，2015年和2016年为负。低毛利和美团的长期战略选择有关，美团在轻资产的平台上选择了重运营的模式。另外，外卖本身属于“低单价、高频”的业务。虽然入口和品牌建立之后，用户行为习惯养成，获客成本会大幅降低，但是与此同时的运营成本仍然需要投入。从平台商业模式的角度而言，市场份额还是外卖业务产生利润的基石，其核心在于美团能否保持GMV的持续高增长。除了继续扩大收入规模以外，美团目前更倾向于利用高效率运营来降低成本，如何用更少的补贴获得更多的用户和单数，如何用更先进的调度系统令同样的配送员配送更多的订单，这对美团未来的运营效率也是个考验。

　　从市场格局来看，由于饿了么被阿里收编，短期来看外卖行业的竞争仍然会展开，竞争的持续会造成低毛利的常态，因此市场格局的变革可能是缓慢的。从中长期来看，能否成为垄断平台还是要看哪个平台对用户黏性大。从目前美团的“生活方式”和“超级平台”的逻辑来看，美团欲建立的壁垒是成为生活类互联网的唯一品牌和唯一入口，如果这一目标在长期得以实现，其低毛利、重模式带来的风险程度将大大降低。

　　面临激烈的竞争，如何保持市场地位

　　招股书风险提示称：“我们的业务面临激烈竞争。虽然我们在主要服务类别中的过往竞争中有良好表现，但未来我们可能无法持续保持竞争力。”美团总是给外界留下“无边界”的印象，多元化的发展造成美团在每个业务垂直领域和阿里、携程、滴滴等巨头较量。

　　从美团布局的四大场景来看，几乎在每一个领域中美团都还没有达到绝对的领先，面临无止境的竞争，美团如何继续保持市场地位是个问题。事实上，超级平台的逻辑是可以实现的，但战略易定，执行难保，后续还要看美团如何坚持打硬仗，把超级平台的路走通。

　　扩张的烦恼

　　招股书风险提示称：“倘若我们扩展新业务不成功，我们的业务、前景及增长动力可能会受到重大不利影响。”多元化经营、业务扩张本身对美团就是个考验。在目前这个庞大和复杂的业务体系中，如何推动各个业务板块保持增长，对各业务有效投入和分配资源，对美团的经营管理能力来说具有挑战。

　　如何看待美团的未来

　　短期

　　根据上市进度的最新消息，美团于8月23日进行港交所聆讯，最快会在8月的最后一个星期进行预路演，估值仍在500亿至600亿美元左右。估值对美团而言是个关键问题。目前估值存在一级二级市场倒挂的现象。美团若估得太高对二级市场不友好，估得太低让一级市场的投资人难以接受。关于上市后股价走势预测，今年上半年，在港交所上市的100家企业中，有75家企业股价存在破发的现象，破发率高达75%。由于香港资本市场对于科技股比不感冒，近从机构投资者的偏好来看，结合港股科技股近期的K线图，再加上美股和全球其他股市呈跷跷板效应，美团上市之后面临破发的可能性非常高。

　　长期

　　王兴将美团类比成中国本地生活服务的亚马逊。美团若能跑通国民超级平台的逻辑，未来将以数字化的方式将生活服务的线上虚拟世界和线下现实世界基于LBS服务进行映射，成为一个城市必备的本地基础设施。在前期的扩张、试错、并购、分拆过程中，美团将生活服务紧密连接起来，完成了跑马圈地的“上半场”。美团、大众点评、摩拜……这些app很难有人手机里一个都没有的。做生活服务是苦活、累活、重活，而做基础设施本身就是壁垒，让后来者难以用同样的路径切入。也许这条路只能由美团来走。

　　美团的护城河是由王兴前瞻的商业触觉、精准的定位、强大的入口、优秀的团队、高效的运营、巨大的网络效应等等构成的，这些组合就说明了美团的不可替代性。在未来抓住市场机遇的进一步扩张中，面临多方的竞争和自身的经营考验，美团始终是机遇和挑战并存的。

　　对王兴来说，美团的上市，只不过是下半场的开启罢了。

　　文/王夷