以精准测评，做实干部评价

　　近年来，国家电网江苏省电力有限公司大力加强管理人才能力测评体系建设，为公司管理人才队伍建设提供了大量的测评技术和资源支持。尽管如此，如何把握测评在干部评价中的价值定位，找准测评应用成效与干部培养、考评、使用的关键结合点，仍然是在实践中不得不考量的一项重点。

　　精准构建管理人才评价标准体系

　　●条块结合

　　根据公司管理人员职级序列，按照干部选拔、使用、培养的分级情况，按照职级由低至高排序，将管理人员分为一般管理人员、科级后备、副科级、正科级、副处级、正处级六个评鉴应用层级，作为管理人才素质模型建构的初始应用对象。分别建立突出各层级重点素质的评价标准体系。重点素质项的选择依据三个方面：一是对本层级不可或缺的能力；二是本层级显著区别于其他层级的差异能力；三是由本层级向更高层级进阶的储备能力。

　　应用对象结构的确定，一是明确模型建构任务，在上述三个依据成立的前提下，需要分层构建相应的素质模型；二是在根据实际情况，通过建模研究后，决定不同层级共用同一素质模型时，必须对素质要求进行分级，同时建立不同层级相应的测评矩阵，即分别建立不同层级的测评工具组合。按照“精简、灵活、可落地”原则进行相应的定制开发和成熟工具引进，完成组合和植入工作；建立相应层级的测评实施方案、流程。

　　完成上述横向六级的素质建模，为进一步细化管理人员评鉴对象应用的细分度，加强特殊关键岗位能力结合度奠定了基础。在此基础上，按照管理职位的工作属性，形成纵向职类线，采取条块分类的方法（“块”是指市、县级单位的总经理、党委书记、工会主席等全面负责所在单位总体工作的领导岗位；“条”是指省公司生产、基建、营销等业务条线负责人岗位；“条块结合”是指市、县级单位的主要业务条线分管副总经理岗位等）。职级横轴和职类纵轴之间，交叉结合点选取对公司最为关键的管理岗位，在已有素质模型基础上突出岗位特殊胜任能力，能快速、批量、高效度地产出重点管理岗位测评评价标准，大大提升对公司管理干部评、选、培的标准支撑响应速度，达到建立在岗位颗粒度上的精细化评价标准和测评应用水平。其中，处级重点岗位的测评结果，形成完整画像报告，作为参考依据之一，供公司决策层综合资历、业绩、民主评议等各项内容，统筹考量；副处级及以下重点岗位的选拔测评，提供定性定量的测评报告，形成候选人的测评得分排序。按照干部管理权限，由各级干部人事决策小组决定筛出胜任评价最低的若干名候选人。重点岗位的重点能力，还可与KPI（关键绩效指标）一起，形成KCI（关键胜任能力指标）纳入全面考核指标体系，细化现有德才维度的360度考核的颗粒度。

　　●应用导向

　　干部评价体系应服务于管理人员培养、考评、使用一体化，满足考准、考实的要求，这就要求管理人才的能力素质模型要立体、更饱满，所以，必须建立以职业优势、职业风格、职业动机三个维度为中心的3D模型。

　　职业优势，是指管理从业者内在的能力趋向以及所对应的优势。模型建构需要找准和聚焦最满足电网企业管理人才和分层特征的职业优势，反映被测评者是谁、擅长做什么、如何管理和发展等三个方面的画像诉求，进而在公司的战略和组织情境下，最高效度地判断其和相应层级是否匹配。

　　职业风格，能反映被测评者在工作或行为中体现出来的特性。根据相应维度的测评结果来确认测评者对岗位和组织环境的适应度和生存能力。

　　职业动机，反映被测评者的内在追求和核心的内在驱动力，通过该项测评，可以有效地对被测评者进行评价和鉴定，也是选拔和发展被测评者在组织推动和个人努力下成长为更高级别管理人才的重要因素。

　　践行考评一体化机制

　　在管理人才培养、考评、使用一体化机制中，考评是一体化的中间枢纽，能力素质评价则是考评的关键内容。促进能力素质评价结果与转正定级、岗薪晋升、评优评先、职业发展相挂钩，推动管理人才队伍素质不断提升，结果不断优化，必须确保考评达到考准、考实的要求。

　　●定制还原，贴合公司管理场景

　　在素质模型建构和测评题本、工具开发的过程中，特别重视萃取来自于职级（岗位）的典型真实工作案例，高度还原职级（岗位）典型工作场景。如建模过程中经历的每一场行为事件访谈，通过STAR原则，收集工作典型场景，解码关键成功要素和脱轨因素的同时，还要按照案例编写的要求，将每一个典型场景还原为真实工作场景。

　　●全面实施，多维体现测评成效

　　基于管理人才测评素质模型构建成果，推进六个管理层级测评题本及相关指导手册的开发。定制以情境测评工具、无领导小组讨论、结构化测试、线上测评量表为主要形式的评价工具体系。

　　基于素质模型开发的测评工具，嵌入各级管理人才培训项目开展实测。向每位被测评者进行了个人报告解读反馈，辅以个人发展辅导，对后续行动化发展分别形成了个人发展计划（DPD）。面向干部选拔应用需要，按照“条”（职能序列）“块”（经营序列）有分有合的要求，一方面对测评结果进行了模块分类，另一方面对测评报告的建议内容进行了指向性设计。向公司组织部门输出个人测评结果报告，按照“人岗匹配”标准，进行了胜任水平评价鉴定，对人才未来的培养、使用、发展提出方向性建议。在能力盘点基础上，分不同群体专注于该人群缺失能力项的培养发展，降低以往一刀切培训计划的虚耗，也优化了管理人员参与学习培训的获得感和体验感，大幅提高了干部管理的盘点效率和精度。

　　将管理人才评价用统一度量衡实现了标准规范管控。充实和完善了对管理人才队伍的绩效管理。可观察、可描述、可衡量、可发展的行为性指标，逐次纳入管理人才360度评价、干部任用考评和关键考核指标体系，以此为纽带，打通培养、考评、使用的一体化机制。在条件成熟的情况下，素质评价结果可以和职位提升、岗位轮换、薪酬回馈等环节相结合，共同形成以能力为基础的管理人才队伍规划和动态管理基础。采用定期能力盘点的方式，使管理人才队伍建设的速度和效能显著提高。测评结果也为公司创新性地进行干部素质能力数据化管理提供了素材。

　　文/孙涛

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