网格实践，领导力“全测评”

　　脱胎于胜任素质模型

　　评鉴中心遵循技术要素开发规划，构建胜任力模型及测评标准要则。人才测评标准来源于胜任素质模型，是在人才测评活动中鉴别岗位绩优和一般人员的评价指标的有机组合，必须具有可观察、易区分等特点。人才评价标准根据测评目的不同，可以是基于岗位、基于专业序列、基于职级或基于领导力发展要求等不同的分类标准。

　　一般而言，测评标准体系的构建会根据不同的职业簇类别，如管理人员、专业技术人员和技能人员，或根据不同的专业序列，如营销类、客服类、生产类等，或根据不同的职级，如基层管理人员、科级干部、处级干部等等来进行划分。

　　作为领导力评鉴中心，主要测评对象是公司各层级管理人员（干部），通常情况下，可以简单地认为是以管理岗位和管理人员为测评目的，只要按照职级序列把管理人员相应层级覆盖到了，确定好针对性的评价标准，再应用高信效度的工具和技术，通过合理的成本投入产出，将内部资源储备充分，投入应用，提供测评结果产出，就足以满足评鉴中心价值发挥的功能目标。

　　把准应用结合首先必须明确“谁是重点测评对象”这一基础问题，所有测评标准体系的构建必须紧密围绕公司现阶段的人才测评活动要求和未来人才测评应用领域的需要，基于不同的测评目的，对现有的管理职位体系进行更细致颗粒度的梳理和划分。

　　纵横结合，条块兼顾

　　鉴于笔者所在单位的实际岗位职级和专业现状，基于现阶段和未来一段时间内的测评需要，为使人才评价标准体系更加科学、严谨、系统和经济可行，编制了既有横向（管理职级）的区分，又有纵向（生产、营销等）分列的网格化测评对象，纵横结合，条块兼顾，在交集中聚焦了评鉴中心的目标焦点。

　　具体的划分根据不同的管理职能，例如总部机关、地市级单位、区县级单位等来进行。结合公司的实际情况，从纵向5+1、横向条块分类两个维度，最终聚焦12种干部选拔测评重点岗位。

　　“纵向5+1”中的“5”，指公司管理序列按升序排列的5个层级——科级后备、副科级、正科级、副处级、正处级；“+1”，则指的是身处管理岗位序列，还未纳入干部管理的一般管理人员。

　　“横向条块分类”中的“块”，指市、县级单位的总经理、党委书记、工会主席等全面负责所在单位总体工作的领导岗位；“条”，指省公司生产、基建、营销等业务条线负责人岗位；“条块结合”，指市、县级单位的主要业务条线分管副总经理岗位。如生产类、基建类、营销等班子副职，作为关键的管理岗位，其在职者是公司的中坚力量，发挥着承上启下、有效执行、协调参谋的重要作用，他们的能力素质不仅关系到个人绩效，也关系到整个团队的绩效，关系到公司战略实施的有效落地。因此，通过科学有效的方法建立生产类、基建类、营销类班子副职人才评价标准，又进一步细化了测评对象目标的分类颗粒度。

　　以“5+1、条块分类”的12种岗位为干部选拔测评重点，重点展开以下四个方面工作：

　　（1）分别建立突出各岗位重点能力项的评价标准体系。重点能力项的选择依据三个方面，一是对本岗位不可或缺的能力；二是本岗位显著区别于其他同级岗位的差异能力；三是规避本岗位的脱轨因素。

　　（2）分别建立各岗位人岗匹配能力测评工具。按照“精简、灵活、可落地”原则，先从现有面向各层级的能力对应测评工具中抽取已开发部分，再对层级能力项和测评工具中没有的工具进行快速开发。

　　（3）建立不同岗位能力测评实施针对性方案、流程。原则上，处级重点岗位的选拔性测评，采用效度高、成本高的线上线下结合的评鉴中心；副处级及以下人员，采用在线测评。

　　（4）分别建立各岗位能力测评结果对干部使用的应用接口。原则上，处级重点岗位的测评结果，形成完整画像报告，作为参考依据之一，供公司决策层综合资历、业绩、民主评议等各项内容，统筹考量。副处级及以下重点岗位的选拔测评，提供定性定量的测评报告，形成候选人的测评得分排序。按照干部管理权限，由各级干部人事决策班子决定筛出胜任力评价最差的若干名候选人。

　　以处级干部建模为例，模型构建过程中，充分考虑到了处级干部多处在重要的管理岗位，从单位类型上包括了省公司本部各部门负责人、分公司负责人、直属单位负責人，精准区分不同岗位的处级干部，将素质模型解构为以下类别：按照角色定位，对“领导班子”与“职能管理”进行区分，同时考虑到领导班子群体中行政领导与党务领导在实际工作中的差异，又进一步细分。

　　在建模深度个体访谈中，分类重点了解任职者的工作职责和主要产出；任职者的职业发展轨迹，为干部的培养发展体系设计提供借鉴；任职者的典型工作情境以及处理重要工作的所思所想，揭示其背后的动机和展现出来的行为技能，通过讲述完整的故事，同步为题本开发收集素材；任职者心目中优秀干部的画像等等。基于被访谈人对岗位主要职责、典型工作情境及行为事件等自述进行编码，条块分类地进行统计分析。如按单位类型分析结果显示：本部部门主任、地市公司领导的关键胜任力一致性较高，有六项指标重合（分析判断、信息沟通、建立关系、持续学习、适应调整、构建团队），差异性体现在部门主任选择频次较高的还有“组织认同”，地市公司领导则更强调“组织计划”“领导他人”。直属单位领导与前两者差异较大，除“信息沟通”“组织计划”“领导他人”三项指标与地市公司领导保持一致外，直属单位领导选择“专业技能”“清正廉洁”“绩效导向”的频次相对较高。

　　细分“条”的类型也分析了结果异同。如行政领导、党务领导两个岗位在部分指标上呈现一致性（分析判断、信息沟通、持續学习、适应调整）。但行政领导选择“建立关系”和“构建团队”的频次要更高于其他指标，此外入选的还有“组织认同”和“与人合作”两项指标。党务领导选择“追求卓越”的频次相对较高。

　　在通过工作坊进行模型构建时，对每场工作坊发现结论进行统计分析，也从条块网格视角入手。例如按单位类型分析结果显示，地市公司领导、直属单位领导两个岗位的关键胜任力较为相近，在总体选择频次最高的前七项指标中有四项保持一致（持续学习、分析判断、信息沟通、组织计划），差异性体现在地市公司领导还有“建立关系”的要求，直属单位领导则更偏重“适应调整”和“遵循程序”。部门主任与前二者对比差异较明显，出现了“创新变革”“战略思维”“与人合作”“价值引领”这些其他单位类型领导干部较少提及的指标。

　　问卷调研作补充

　　问卷调研作为建模的重要补充，通过对问卷回收数据的统计分析，进行条块网格前期结论的校验。按岗位类别分析结果，行政正职、党务正职两个主要领导岗位的关键胜任力几乎相同，选择频次最高的八项指标中七项（清正廉洁、真抓实干、着眼全局、政治坚定、持续学习、创新变革、有效激励）完全一致。行政副职岗位与前两者存在略微差异，行政副职岗位更强调“分析判断”和“安全意识”。按单位类型看，不同单位类型的处级领导对关键胜任力指标选择的结果差异性不大，在清正廉洁、真抓实干、着眼全局、持续学习、政治坚定五项指标上各单位的处级领导均保持一致，且地市公司班子领导对指标的选择结果最为接近。

　　对于处级干部结构为三大群体的胜任力素质模型进行测评工具定制开发时，同样按照角色定位，对“领导班子”与“职能管理”进行区分。

　　如定制测评工具的典型工作情景分析，重点关注不同的岗位类别所强调的管理重点差异、典型工作情境差异等等，同为团队管理，总经理更加强调班子建设和知人善任；而党委书记更加重视思想政治教育和干部的培养；对于部门主任来讲，由于管理对象学历较高、人数相对较少，因此有效激励就显得更加重要了。这对于开发测试题本和测评指标权重的设计有着重要的借鉴和区分意义。

　　导入公文筐和案例分析类测评工具的信息收集与分析，同样从处级分类群体分门别类地进行，形成适应不同对象的背景与题点。在收集了相关背景信息之后，结合内外部的资源，开发一套在特定情境下的案例集。最终修订完成针对三大群体的处级干部测评题本。

　　契合公司实际，细颗粒度、条块纵横、网格化的领导力评鉴，助力公司基于测量和评价分类分层干部潜能，不断提高重要干部岗位人岗匹配度，提高重要岗位选拔的精准性，降低用人风险，为党管干部提供科学决策参谋；提升干部搭配协同效应。测评结果为正副职、班子成员提供最佳组合搭配，助力班子建设，优化所在单位部门氛围；在干部培训层面，找准管理者分层级、分类别、分岗位的群体能力关键待发展领域，指引公司培训体系和资源建设的方向，把宝贵且有限的培训资源用在刀刃上，实现培训资源的有效使用。

　　张寒