快消行业渠道进化，你什么级别？

　　现如今，流量红利日益枯竭，获客成本日益高企。京东、阿里等互联网头部企业也加快了线下布局的步伐，企图抢占线下市场，谋求线上线下大融合。

　　作为传统的快消行业，在纷纷触网推出“+互联网”的时代背景下，如何在传统渠道拨云见日，守正出奇呢？

　　笔者在啤酒企业从事销售工作十余年，深知啤酒行业向来以低价竞争、无序竞争，甚至是恶性竞争著称。诸如拼陈列费、进店费、条码费、店庆费、买店费、大促销，等等，不一而足。特别是买店费，对一些销售渠道，尤其是餐饮渠道，通常买断专销某个品牌，以此来阻隔其他品牌与消费者谋面的机会，多年来这成了啤酒行业通行的潜规则。啤酒行业这种白热化竞争的态势，可以说是众多快消行业的缩影。

　　1.0时代：单打独斗

　　一般地，姑且称为1.0时代，各快消企业在渠道开拓上凭一己之力单打独斗。他们往往自建销售队伍或依托商户队伍，在各细分渠道采用直销、直销+分销、深度分销等模式。对于寡头竞争的行业，寡头已构筑了坚固壁垒，后来者的机会渺茫。拿啤酒行业来讲，五大寡头占据了80%以上的市场份额，同时他们又各有“势力范围”。寡头间的地盘竞争更为血腥。后来者除了在资源投入上血拼，靠低价取胜外，只有通过服务与客情深入了。君不见，渠道业务员经年累月的拜访几多酸楚几多泪。

　　为此，一些企业着眼渠道研究，总结出了一门学问——“客户关系管理”，专门研判客户（终端）及其影响客户的重点人脉。可是从渠道到终端，链条较长，个体差异较大，关系管理错综复杂，实施起来收效甚微。之前的相关职能部门在风清气正的当下，对渠道/终端的影响大幅减弱，作用基本可以忽略。渠道这堵无形的墙，压得大多数后进企业喘不过气来。

　　1.5时代：异业联盟

　　在1.5时代，企业开始尝试“异业联盟”，联合行动破除渠道壁垒。笔者曾先后与驻地的娃哈哈农村市场和脉动的城区市场开展过联合促销活动，巧借其流通渠道之强势，让我司产品突破封锁，借力进店，扩大覆盖，取得了预想的效果。异业联盟的搭建，关键在门当户对。资源互补、用户一致是其两大要素。

　　由于受各方利益的掣肘，联盟体是相对松散的，难以形成一个拳头出击，效果往往打折。为此，快消企业要善于总结，大胆尝试与不同的异业开展联合行动，逐渐打磨出一套适合自身发展需要的模式，为渠道拓展找到相宜的利器。

　　2.0时代：战略合作

　　在2.0时代，快消企业主动作为，寻求与民间组织如行业协会合作，成为其战略伙伴。相比1.5时代，合作对象从单一企业到行业组织，体量和合作层次有了质的变化。譬如一些酒水企业，通过厨师协会、酒店协会等方式进入饭店酒店，往往取得较好的成效。但是，直接借用现成的行业协会，谈判条件苛刻，投入产出也不成正比。

　　最好的方法是，洞察快消品本身的特点，找准最终客户的痛点与难点所在，提出一套针对痛点与难点的解决方案，把自身产品巧妙地植入其中，组织众多客户抱团合作，打造一个联合体。

　　笔者曾在部分地级城市撮合成立了一个新型组织——餐饮采购供应协会，联合几十家有一定影响力的餐饮企业，联合采购大宗商品，如米、面、油、蔬菜、冻货、纸品、厨具等食材与用品，不但节省了采购成本，更让采购质量得到了强力保障。我司啤酒自然成为其战略产品，顺利撬开了竞品设置的堡垒。双方的合作互惠共赢，开启了厂商合作的崭新局面。

　　3.0时代，链路营销

　　在3.0时代，随着互联网应用的深入，渠道的坚冰将不难打破。快消企业要想方设法在消费者的几个关键行为决策点布局，以此引导促成消费者的购买决策。这就是链路营销的理念。从消费者第一个广告触点开始，一直到最终购买，要形成一个完整的行为链条。

　　据此，我们不难发现，名酒在当今餐饮渠道这个最关键的行为决策点的布局是缺失的。零售价在100元以上的酒水，绝大多数流通在名烟名酒店或各名酒专营店，餐饮自然就只好外带了。曾几何时，白酒“盘中盘”模式盛行的时候，白酒也同现在的啤酒买店一样，由于入不敷出，白酒企业不得已选择流通渠道重点发力。这就造成了销售行为与消费场景的分离，体验感严重缺失。

　　餐饮渠道是白酒最重要的消费场所，是口感培育和品牌教育的绝佳阵地。而今，白酒销售的“临门一脚”无处可踢，且白酒企业自身又势单力薄，如何才能改变这一窘况呢？

　　专业的酒水运营平台应运而生。他們手握知名白酒厂家资源，重新整合，产品价格错落，组合进店，售价与流通基本一致。跳出常规思维，把餐饮渠道当流通渠道对待，免除了消费者外带酒的麻烦。之前白酒的外带，加之消协规定不准收开瓶费，餐饮老板看在眼里急在心里，无助又无奈。恰逢其时，酒水运营平台将其拉入合股，股本大致等于平台投放在专柜的酒的价值（防跑单！），占60%左右，其余为平台控股。餐饮店专柜放置在改造过的吧台或临近吧台位置展示，吧员兼职酒水体验官，每成交一瓶有3—5元的奖励。这3—5元，就是略高出流通价格的部分，一般消费者不敏感也不在乎。结账采用扫码支付到平台账户，一物一码，后台清楚每一家的消费，并及时跟踪补齐酒水。

　　为了拉新和沉淀消费者，还建立了小小的网上酒水平价超市，推出“逛酒城，赢酒票”的活动，酒票为1两/2两/半斤三种，多为小瓶装赠酒。同时，对于消费的金额可以累计积分，达到一定积分可以兑换相应的酒水。为鼓励外购，带至其他餐饮消费场所，通常采取积分加倍或赠品加倍，来刺激消费，以此扩大其辐射带动功能。另外，还支持方圆三公里内网上支付免费送货，把餐饮杂工的零碎时间也利用起来。

　　这样就在真正意义上完成了对一个餐饮店的“流通改造”。

　　同理，可以把这一套“流通改造”稍加修正移植到茶楼、理发店、药店非处方药区等客流量大的非传统售点，每条街布几家点形成网状格局。试想，一旦成功，对传统售点将造成打击，对于封锁传统售点的企业也是一种灾难。坚持下去，不用2—3年的时间，渠道封锁将不攻自破，不复存在。正所谓，谁离消费者越近，谁的话语权就越大，谁的触角越能快速抵达消费者，谁就能赢得未来。对当今渠道的科学认知并投入资源潜心改造，是众多快消企业的当务之急。唯有如此，才能走上品牌制胜的康庄大道。

　　对照眼下的广大快消品企业，试问：你的渠道建设步伐，是停留在全力依赖传统渠道的1.0时代、2.0时代，还是主动构建渠道的3.0时代甚至更高的层级呢？让我们重新审视，力图在传统渠道有所创新，有所突破，开启渠道变革的新篇章。

　　肖有为