蓝色巨人的胡桃与花旗帝国序曲
- 来源:中国计算机报
- 关键字:蓝色,巨人,花旗帝国
- 发布时间:2011-01-19 13:34
后来，退休的小沃森还感慨道，在他掌管IBM 的岁月里，竞争者中有个“咬不动的胡桃”，说的就是CDC。
让IBM头疼的密林隐士
“你可能是在冒险，如果失败了，可别向我抱怨，赔了自己的钱，我已经够痛苦的了。”1957 年，威廉·诺瑞斯（William Norris）创办CDC公司时，这样对投资者表示。
二战期间，诺瑞斯在美国海军情报小组利用电子设备从事绝密情报分析工作，破译日本和德国的密码，战果赫赫。这个小组在战后组建了工程研究公司，从事计算机的研发工作，诺瑞斯任公司副总裁。起初公司在技术研发与业绩上都蒸蒸日上，可到了1952年，公司大股东也是公司总裁执意要以100 万美元的价格把公司卖给雷明顿·兰德公司。“这是他一生中所做的最愚蠢的一件事。”诺瑞斯这样评价。
到了上世纪50年代后期，兰德公司从计算机领域领头羊的位置掉了下来，当时许多计算机公司的高管都是幻想破灭了的前兰德公司计算机部门的骨干。诺瑞斯也带领一批人从兰德公司出来，自创门户。为了避免新公司重蹈工程研究公司的覆辙，诺瑞斯将公司股权分散掉，包括他自己也不控股，这样公司任何人都不能在其他高管反对的情况下把公司卖掉。
当时的IBM 已升级为计算机领域的龙头老大，其强悍的营销能力让其余的计算机公司望风披靡。CDC显然也没有和它正面较量的资本，诺瑞斯决定从IBM 当时较弱的、市场规模较小的科学计算市场切入。在这块细分市场中，计算机的质量的重要性胜过其他因素，使用这种产品的客户有很高的技术素养，普通的销售人员没有能力与之平等对话，而CDC的研发人员就是销售人员，他们可以当场解答客户提出的问题，这可以抵消掉IBM销售军团的作用。当然，当时庞大的商业领域市场也吸引住了IBM和其他计算机公司的目光，他们对科学计算市场没有投入足够的资源。
1958年，在公司成立8 个月后，CDC 推出了西摩·克雷设计的1604 计算机，这是首批全晶体管计算机之一，它的第一个买主是海军船舶部。随后，CDC 1604型计算机获得了巨大的成功，产品供不应求。
上世纪50年代末，美国原子能委员会急需一种超级计算机，要求速度比当时最好的计算机高出两个数量级，他们首选IBM。接下大单的IBM 为这款产品取名为Stretch，意为扩展新技术的机器。小沃森许诺说，“扩展”计算机的速度一定会比IBM 现有产品快百倍。然而，当首台Stretch 计算机交付时，它没能达到最初的设计要求，速度只有原设想的60％。IBM无奈只得把产品价格从1350 万元降低到800万，勉强收回成本。
IBM 的铩羽而归，给了CDC 一个机会，他们准备从IBM 手中接过美国原子能委员会的委托书。敢揽瓷器活的CDC手中有个金刚钻，这就是克雷领导下的研发小组。克雷曾经是尤尼法克计算机设计小组的成员，美国国防部曾称他为“美国民族的智多星”。他性格内向，念念不忘建造他心目中的超级计算机，甚至想“隐退”回家独自研究。CDC 总裁诺瑞斯满足了克雷的愿望，在克雷家乡的密林深处为他建立了一个实验室。之后数年里，克雷带领他的研究小组，谢绝一切社交活动，废寝忘食地进行研发工作。为此，业界称克雷为“密林隐士”。
1963年8月，克雷复出，带来了技惊四座的CDC 6600 超级计算机。CDC 显然摘走了计算机皇冠上的明珠，这虽然让IBM 不太舒服，但它还能忍受。不过CDC 在高端市场站稳脚跟后，开始向潜力巨大的中端商业市场拓展，这让IBM 如坐针毡，所以在克雷进行密林研发的时候，IBM 也开始秘密进行一项庞大的反制计划。
巨人的全方位野赌博
“你们统统给我搬进旅馆，方案搞不出来，谁也不准回家！”1961 年11 月的一天，IBM二把手Vincent J.Learson 在公司工程师委员会上愤怒地说。
当时，IBM 公司认识到包括CDC 在内的系列计算机公司带来的严峻挑战，准备发动全方位的反击，他们首先让公司工程师委员会制定一份行动纲要。
1961 年12月28日，被“关”在旅馆的委员会终于拿出一份长达8 页纸的报告，计划研发新一代的电子计算机。新的系统以360 为名，表示全方位，代表着360 计算机从工商业到科学界的全方位应用。初步估算费用为：研制经费5亿美元，生产设备投资10亿美元，推销和租赁垫支35亿美元。就是说360计划总共需要投资50亿美元！
《财富》杂志的记者Tom Wise 用“IBM 的50 亿美元大赌博”来形容这个项目，他写道：“甚至第二次世界大战中研制原子弹的曼哈顿项目也没有花费那么多”。小沃森自己也承认，这是他一生中所做的“一项最大、最冒险的决策”。
开展360 项目的首要问题是建造一个新的集成电路生产工厂，生产环境要求非常严格，车间里不允许有一点灰尘，看起来似乎是在建造一间大型的外科手术室，成本超过普通厂房的四五倍。IBM公司董事会对这项看似无底洞的投入非常心疼，他们质疑这个车间是否太奢侈，他们多次质询小沃森：“你真的确定你需要这一切吗？”
除这个工厂外，IBM 还租用两条跨越大西洋的海底电缆，来保证各个研发部门的协调合作，这在当时民用研发项目来说是史无前例的。
在纽约，IBM 起初聘用了数百名程序员为新型计算机编制软件，随着项目的开展，最后编程人员达到了数千名，这带来了巨大的开支，小沃森虽然有心理准备，但还是感到震惊。他在一次晚间会议上开玩笑道：“几个月前，IBM 在软件上的预算是4000 万美元。昨天Learson 告诉我要花5000 万。今天下午，软件开发负责人说至少要6000 万才够。看来，如果我不停地问下去，IBM 就不太可能为各位发工资了。”
1964 年4月7 日，在老沃森创建IBM公司50 周年之际，被外界称做“IBM 制造的，制造IBM 的计算机”———IBM360 系统电子计算机终于发布了。为庆祝这一刻，IBM 同步在美国的63 个城市和外国的14个城市召开了新闻发布会。在纽约，IBM 租用一列专用火车，载着200 多名记者，开往IBM 展示新品的工厂。4 年来因日夜操劳而满头白发的小沃森称：“这是IBM 自成立以来最重要的划时代产品。”
《财富》杂志的记者Tom Wise分析：“IBM 研发新的System/360，目的是为了淘汰所有其它现有的计算机……”包括CDC在内的计算机公司很快在市场上感觉到了IBM 带来的全方位压力。
小矮人的强烈反击
“一个深思熟虑而大胆行动的路线是风险最小的。在计算机行业，那些谨小慎微不敢越雷池半步的人才真正处于危险中。”诺瑞斯曾这样说，所以，当他认为IBM 采取了不公正的营销手段时，他毫不犹豫地采取了强烈的反击手段，以至于当时有人称他疯了。
IBM新的System/360在技术上形成了质的飞跃，接下来是他们的销售团队施展拳脚的时候了。在IBM360发布几个月后，IBM 展示了当时看来功能强大的360／91系统，这是一款与CDC正面竞争的产品。有报道称，在随后的两年里，IBM 的销售员一直向顾客许诺这种“幻像”计算机能解决他们的问题，并劝阻他们购买CDC的产品。1967 年初，IBM 忽然宣布它将取消这种机型。诺瑞斯怒火万丈，他认为IBM 宣称自己要开发360／91 的惟一目的就是要冻结CDC的市场。
诺瑞斯向美国司法部投诉，要求IBM对CDC 的损失作出三倍的补偿，甚至提议拆分IBM。CDC 公司许多高管不赞成他的诉讼请求，认为代价太高，很冒险，但诺瑞斯毫不动摇。他指责IBM 的新360/80计算机是劣质产品，其目的仅仅是为了阻挠CDC 6600 机型的销售，他对IBM 的推销手段嗤之以鼻。
诺瑞斯横下一条心，准备把IBM 拉下马，他把公司最高效的计算机利用上了，辅以CDC开发的可以进行索引、查询以及求和的软件，来处理诉讼文件。当时，计算机领域的公司被人成为“一个巨人和七个小矮人”，巨人当然是指IBM，小矮人指的是以CDC 为首的其他七家计算机公司。CDC射出第一箭后，其他“小矮人”纷纷向巨人开战，一系列诉讼指向IBM，IBM 聘请的律师超过了100人。有媒体称此事为“格列佛进了小人国”。
起初，IBM 无意和解，但它面临的压力越来越大，小沃森心力交瘁，一度因心肌梗塞住进医院。1973 年，IBM 与CDC和解，它向CDC 支付了1.01 亿美元现金，还允许CDC以优惠的条件收购IBM 一家从事数据服务的子公司，此举使IBM放弃数据服务达6年之久，以帮助CDC成长。而且小沃森被迫主动放弃自IBM 创立以来就实行的捆绑式交易，开始为产品和服务单独定价。
虽然CDC与IBM 和解了，但它引发的针对IBM 的系列诉讼延续，直到1982 年IT产业格局的演变让这一诉讼变得毫无意义时才被中止。在这期间，IBM“从积极进取和骄傲的竞争者变成了谨慎的庞然大物”，从1972 年开始，IBM 制定的每项决定都要经过反垄断法的过滤，这为IBM 上了一道紧箍咒，甚至迟滞了它后来进军PC市场的步伐，为苹果的崛起留出了空间。所以，此次诉讼在IT 发展史上可谓影响深远。
克雷离去与外设风云
“你可以制造出世界上最好的设备，但是用它来做什么才是最重要的，这就是我对应用它比制造它更感兴趣的原因。”诺瑞斯上世纪60年代中后期曾这样说过，他带领CDC开始转型，不再重视超级计算机的研制。这与克雷理念不符。1972 年，克雷自立门户，创立了克雷研究公司，他再次带着几个助手，在密林深处中找到一个落脚之处，建起一座有40 多个员工的简陋的小厂房。1975 年，克雷1号完成，运算速度达到每秒2.4亿次，相当于当时IBM370 电脑的40倍。上世纪80 年代，PC 蓬勃兴起，大型机和超级计算机不再是公众的焦点，后来，克雷3号研制成功，但在商业上遭到惨败。
从商业角度，这也许可以验证诺瑞斯的转型具有可取之处。1973年，CDC虽然在与IBM 的诉讼中赢得了补偿，但诺瑞斯也清晰地认识到，在计算机领域，很难突破IBM 的整体防线，他准备带团队转向IBM暂时没有涉足的数据服务业务领域。他还力排众议，选择外设领域做突破，生产打印机和磁盘驱动器，CDC 在外设领域领先达10年之久，是外设方面的主要生产商。
1982年，老对手IBM也将目光投向了包括磁盘驱动器在内的外设市场，不断推出有竞争力的产品，CDC 再次面临困局。除此之外，CDC 还面临来自日本厂商的竞争，当时，PC 浪潮已开始席卷而来，CDC 的工艺、生产线、人力资源还停留在大型机磁盘驱动器生产上，在生产PC 所使用的更小巧、更廉价的软盘驱动上，CDC 无成本优势。1989年10月，希捷公司收购了CDC 的磁盘驱动器生产事业部门。
从上世纪80 年代中后期开始，CDC 每况愈下，经过系列的拆分与转售，逐渐散落。1992年，公司最终分为两个实体，一个叫控制数据系统公司，专门从事系统集成；另一个叫Ceridian公司，专门从事信息服务。而在这之前，CDC 旗下的另外一家资产商业信贷公司，在被金融大亨桑迪·韦尔收购转化后，在华尔街又演绎了一段新的传奇。
花旗帝国建立前夜
“我听说你像熊一样，为你做事很难。”1986年，一位应聘者这样对桑迪·韦尔说。
当时的桑迪·韦尔因内部争斗从美国运通公司辞去高管职务，正艰难地组织自己的管理团队。顺便提一句，桑迪·韦尔在运通的对手是路易斯·郭士纳，没错，就是后来让IBM 大象跳舞的那一位。
1986 年，CDC 旗下的商业信贷公司亏损累累，CDC 在股市公开交易中狂抛商业信贷公司的股票，这无疑是在给岌岌可危的商业信贷公司雪上加霜，其股价由20.5美元暴跌至5美元。CDC 视商业信贷公司为累赘，急于切割出去。他们找到了桑迪·韦尔，希望廉价转让给他。
桑迪·韦尔花了10 个月时间，仔细地对商业信贷公司的市场资产、经营管理和服务质量做了周密的调查。透过锈迹斑斑的外表，他看到了公司具有一颗不为人所知的高能内核，其能量足以撼动当时的金融服务业。不久，桑迪·韦尔与CDC 达成转让协议，他以700万美元购买了商业信贷公司的股票，成为公司总裁。
仅仅一年后，1987年，该公司的营业额就上升至11 亿美元，纯利润达4600 万美元。桑迪·韦尔以商业信贷公司为基础，开始了一系列让华尔街风云变色的并购，并于1998 年4月，完成其集团和花旗银行的合并，成为花旗集团的CEO。2003年，花旗集团总资产约2000 亿美元，成为全球规模最大的金融集团。
桑迪·韦尔旗下的金融集团突破了美国法律设立的银行业禁止进入证券业和保险业的禁区，改变了美国金融格局。有人评价说，这是打开2008 年国际金融危机的第一道闸门。
时年52岁的桑迪·韦尔借助CDC旗下的商业信贷公司东山再起的故事，被莫尼卡·兰利写进了一本畅销书———《花旗帝国》。
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