迷失的三元
- 来源:瞭望东方周刊
- 关键字:迷失,三元
- 发布时间:2011-01-19 14:56
以土地文化、农垦文化为本色的三元，性格中“缺乏狼性”
这是家在2008年三聚氰胺事件中为数不多的带给消费者信心的乳制品企业—— 北京三元食品股份有限公司（以下简称三元）。
这也是家上市当年即出现净利润减少近八成，后又连续两年大幅亏损的企业；这是家上市7年有3年亏损，并且2009年亏损额创纪录的企业；这是家包装成“外商投资企业”享受税收“超国民待遇”的国有企业；这是家上市7年只有第一年给股民分红的企业。
2010年11月初，三元公告表示将以不低于3.5亿元挂牌出售“少数可以盈利的公司之一”的全资子公司北京华冠乳制品有限责任公司。结合今年三元曾对一家房地产公司进行增资，很多人认为三元要投身房地产。
三元曾是乳业领头羊，如今已身处第二梯队。它是如何走到今天的？为什么会这样？
糟糕的2004年、2009年
对于国内乳制品行业来说，2004年是个糟糕的年份，三元也不例外。
经过外来企业以低价为主的多轮营销战，2004年北京乳业市场发生大变局，“强龙”压过了地头蛇，三元在大本营的份额大幅萎缩。
在2004年的最后几天里，三元发布两条重要信息：2004年业绩预亏；总经理郭维健辞职。在十几天以前，三元股份的实际控制人北京控股“由于三元亏损拖累了公司整体表现”决定出售所持全部55%的三元股份。
包括三元内部人士以及其他一些乳制品企业老总在内，几乎一边倒地认为上任刚一年多的郭维健辞职就是“迫于亏损”。
三元上市之后连“一年盈，二年平，三年亏”的“规矩”都没能守住。2003年，三元上市后第一份年报已经显现了这种颓势，当年公司净利润1282万元，比2002年整整减少78.89%。2004年，三元亏损1.26亿元，主营业务收入和净利润双双创新低。
郭维健黯然辞职之后，钮立平接任三元股份总经理。
钮立平定下目标：2005年、2006年作为三元的调整年，2007年、2008年是恢复增长年，而2009年、2010年是增长高峰期，重回乳业第一阵营。
从后来的年报看出，这个目标的前两步得以实现，而且由于受益于三聚氰胺事件，三元在2008年实现高速增长。
2009年却是一个糟糕的年度。年报显示，三元当年亏损1.29亿元，亏损额一步回到2004年的水平。2009年三元营业收入暴增，但是仍大幅亏损，外界普遍认为“三元‘蛇吞象’导致消化不良”。
钮立平对这种判断显得比较排斥。他对《望东方周刊》说，“如果不是由于整合三鹿拖累，三元2009年不会亏损。”他认为，三元整合三鹿之后一段时间管理成本，以及经营成本都相对较高。
从年报上看，三元对三聚氰胺危机带来机遇的把握并不算成功。除去河北三元的营业收入，2008年、2009年三元的乳制品业务收入增长分别约30%、31%，但是营业成本也大幅增加，导致营业利润率仅分别增长1.18%、1.59%。
市场开拓曾跟着感觉走
2000年以前，三元掌握北京周边八成奶源，但是竞争已经渐渐变得激烈，北京市场的成本压力凸显。加上乳业被认为是朝阳行业，蕴藏着诱人的商机，三元迅速对外埠市场展开扩张。
2001年前后三元亮出三板斧：上游快速圈地争夺奶源，中游资本运作扩充产能，下游放眼全国扩张市场。
在上游，三元先后在内蒙古呼伦贝尔与当地企业合作成立多家公司，构建了稳固的三元经济区；
在中游，三元以930万美元从外方手中购得北京卡夫85％的股权，获得北京卡夫日产200吨的产能，当时三元整个日产能也仅800吨；
在下游，三元施行“多头布点、全面撒开”的战略，迅速向全国市场铺开，南下广州、东向福州和南宁，并且决定直捣上海光明的大本营，准备着打一场“持久战”。当时，正在兴头上的三元甚至把香港、澳门、台湾也列入了市场拓展目标。
但随后几年的年报显示，这期间成立的子公司或参股公司很少盈利，最后导致扩张受阻，不得不逐渐收缩战线。此时，在奶牛饲养成本和经营管理成本压力增加，以及外来“轻资产、重营销”型乳企的夹击下，三元在大本营北京市场的份额连续下降。
中国奶协顾问王怀宝曾担任北京市奶牛公司（北京三元食品股份有限公司前身）总经理，他对《望东方周刊》分析说：“三元那几年的市场开拓就是凭感觉走，甚至有点儿盲目跟风，赶时髦。”
资料显示，三元当时为了降低奶源成本，曾跑到北疆去办奶源生产基地，后因自然环境不适合而导致流产。2003年，三元又到澳大利亚建立奶源基地，由于汇率变化、澳大利亚干旱，以及缺乏在国外的经营管理经验导致巨亏，最后将基地转手。2005年，笼罩在亏损阴影下的三元欲通过上调产品价格扭亏未果。与此同时，伊利、蒙牛主营业务收入双双突破百亿。
时任三元股份董秘李宁向外界回应称，公司亏损的一个主要原因在于产业布局方面的不合理。
经营战略之变
分析三元近些年的产品结构，可以发现在新产品开发方面，三元并不总是落后的，有时甚至走在最前面。三元曾经也存在“别人做的，我们不屑于做”的观念。
问题是，三元的营销短板使得这个为数不多的优势无法发挥出来，优势也很快变成劣势。比如，三元在奶酪、酸奶、纯鲜奶、常温奶等产品系列都有产品，在高毛利的奶酪、酸奶上很早就已经具备优势，可是酸奶的优势目前已经荡然无存，现阶段我国奶酪消费较为有限，奶酪的优势又发挥不出来。
据悉，三元第一个做“早餐奶”，但由于推广不力，2004年被蒙牛早餐奶后来居上。2003年三元便研发出了一款高端常温奶，因害怕价格贵没人买迟迟不敢上市，很快竞争对手的同类产品却在市场上大获成功。
对于一些习惯研究企业战略的人士来看，三元是一个战略缺失的企业。北京盛华永道品牌营销机构总经理雷永军对《望东方周刊》表示，“从我了解的中国乳业来看，很多企业在战略上都是糊涂的，正是这个原因导致了中国乳业一直是内蒙军团唱独角戏。”
三元的经营战略不成熟还表现在产品结构上，三元也曾经摇摆不定。中国乳业曾经“北三元、南光明”的格局让位于内蒙古两个巨头伊利、蒙牛，其中一个关键原因就是常温奶。
2003年10月，行业内掀起一场激烈的争论。“鲜奶是金，酸奶是银，奶粉是铜，常温奶是铁”“常温奶为‘奶渣’，营养价值不如巴氏奶，如同‘豆腐和豆腐渣’”等观点不一而足。
随后几年这个争论一直没有完全停息。但在冷链系统不成熟的情况下，常温奶不仅利于全国范围扩张，而且价格相对便宜、市场增长空间大。10年来，伊利和蒙牛在全国范围内攻城略地，常温奶便是其利器。
当以三元和光明为代表的传统城市型乳制品企业在彷徨中时，消费者被抢走，巴氏奶的市场被逐步吞食。在这期间，常温奶在国内液态奶市场的份额也从20.4%上升到78.2%。按照乳业专家王丁棉的研究，这个比例正好和前些年的比例相反，也正好和国外成熟液态奶市场的比例相反。
即便2003年7月高调启动“纯鲜”战略的三元，也不得不采用常温奶战略。在三聚氰胺事件中“免于中毒”的三元，2008年、2009年更是推出几款高端常温奶新品。
但三元的常温奶战略并不算清晰，由于竞争的加剧，常温奶毛利率继续下降，三元没赶上好机遇。
此外，三元主营业务定位上也摇摆不定。
今年11月初，三元公告表示将以不低于3.5亿元挂牌出售“少数可以盈利的公司之一”的华冠分公司。结合今年三元曾对一家房地产公司进行增资，很多人认为三元要投身房地产。钮立平对上述猜测没有正面回复，只是告诉本刊记者，“房地产本来是我们的主营业务之一，现在北京南城开发可能有参与的机会，所以我们才在年初公告增资这家房地产公司。”
这其实意味着三元经营战略发生回转—— 重新重视房地产行业。从三元历年年报可以发现，在三元上市之初，房地产的确是其主营业务，甚至曾是其最大的利润来源，但是后来三元决定“集中精力在乳制品行业”而逐步退出了房地产开发领域。
体制桎梏
“三元就是一个扶不起来的企业。”东方艾格乳业分析师陈连芳向《望东方周刊》直白地表达自己的观点。不仅如此，记者所采访的业内人士中，很多都对三元的表现感到遗憾，认为三元“不争气”。
很多人将此归因于老国企体制，体制机制不灵活。“很多时候，对国有企业的管理人员来说，国有就等于没有。”历任北京市奶牛公司（北京三元食品股份有限公司前身）总经理、党委书记，中国乳业协会理事长的王怀宝对本刊记者说：“三元的问题归根结底是由于体制造成的。”
事实上，三元是一家有着国资实质却被包装为“外商投资”的企业。三元以及三元的投资子公司享受着外商投资企业的“超国民待遇”。“正好，我们刚刚测算完成的结果显示，每年将减少几百万的政府补贴。这对我们的业绩影响并不大。”钮立平对《望东方周刊》表示。
有分析人士甚至直言不讳地对本刊记者说，三元争取了税收的小优惠却在公司治理上没有吸取国外先进经验，从而错过了乳业第一轮高速发展的大机遇。
早在三元上市之前，就有三元高管对媒体表示过，“公司的管理体制远远不能适应如此市场化的乳业竞争环境。”“三元缺的是体制革新。”但是，问题一直没有得到解决。
三元上市已经有多年，公司治理等方面的能力与往年理当不可同日而语。然而接受本刊采访时，仍然有不少人认为，“三元在奶牛养殖领域的专业水准，要远远优于在市场营销方面的表现。”
三元副总经理陈历俊曾对媒体概叹，三元缺的不是研发，而是长期投入的魄力和执行力。“有些民营企业为了推新品可以准备好赔一年的钱，我们不敢拿国家资产开玩笑。”
体制之外，或许还有文化差异等多种因素。有分析人士对记者表示，尽管改革开放三十余年，但各地区企业对“市场”的理解仍旧有差异。在越是有些年头的北京企业里越是有“国老大”的潜意识，市场经济的意识相对落后。
光明乳业原董事长王佳芬对王怀宝说过一句话，至今让他觉得非常贴切，“上海人早上醒了就起床，北京人醒了之后往往会躺着琢磨好一会儿。”
三元董事长张福平的表述更为直接，“说到底，三元还是土地文化、农垦文化，”“三元踏实、平和的性格里‘有些缺乏狼性’。”
有三元的高管曾经认为，三元是牛的性子，快不了。“保持持续、合理的增长速度。”这就使得在残酷的市场竞争面前，三元同时存在两种风险：慢条斯理带来的市场份额被蚕食，抑或一时兴起快速扩张而迷失方向。■
……
这是家在2008年三聚氰胺事件中为数不多的带给消费者信心的乳制品企业—— 北京三元食品股份有限公司（以下简称三元）。
这也是家上市当年即出现净利润减少近八成，后又连续两年大幅亏损的企业；这是家上市7年有3年亏损，并且2009年亏损额创纪录的企业；这是家包装成“外商投资企业”享受税收“超国民待遇”的国有企业；这是家上市7年只有第一年给股民分红的企业。
2010年11月初，三元公告表示将以不低于3.5亿元挂牌出售“少数可以盈利的公司之一”的全资子公司北京华冠乳制品有限责任公司。结合今年三元曾对一家房地产公司进行增资，很多人认为三元要投身房地产。
三元曾是乳业领头羊，如今已身处第二梯队。它是如何走到今天的？为什么会这样？
糟糕的2004年、2009年
对于国内乳制品行业来说，2004年是个糟糕的年份，三元也不例外。
经过外来企业以低价为主的多轮营销战，2004年北京乳业市场发生大变局，“强龙”压过了地头蛇，三元在大本营的份额大幅萎缩。
在2004年的最后几天里，三元发布两条重要信息：2004年业绩预亏；总经理郭维健辞职。在十几天以前，三元股份的实际控制人北京控股“由于三元亏损拖累了公司整体表现”决定出售所持全部55%的三元股份。
包括三元内部人士以及其他一些乳制品企业老总在内，几乎一边倒地认为上任刚一年多的郭维健辞职就是“迫于亏损”。
三元上市之后连“一年盈，二年平，三年亏”的“规矩”都没能守住。2003年，三元上市后第一份年报已经显现了这种颓势，当年公司净利润1282万元，比2002年整整减少78.89%。2004年，三元亏损1.26亿元，主营业务收入和净利润双双创新低。
郭维健黯然辞职之后，钮立平接任三元股份总经理。
钮立平定下目标：2005年、2006年作为三元的调整年，2007年、2008年是恢复增长年，而2009年、2010年是增长高峰期，重回乳业第一阵营。
从后来的年报看出，这个目标的前两步得以实现，而且由于受益于三聚氰胺事件，三元在2008年实现高速增长。
2009年却是一个糟糕的年度。年报显示，三元当年亏损1.29亿元，亏损额一步回到2004年的水平。2009年三元营业收入暴增，但是仍大幅亏损，外界普遍认为“三元‘蛇吞象’导致消化不良”。
钮立平对这种判断显得比较排斥。他对《望东方周刊》说，“如果不是由于整合三鹿拖累，三元2009年不会亏损。”他认为，三元整合三鹿之后一段时间管理成本，以及经营成本都相对较高。
从年报上看，三元对三聚氰胺危机带来机遇的把握并不算成功。除去河北三元的营业收入，2008年、2009年三元的乳制品业务收入增长分别约30%、31%，但是营业成本也大幅增加，导致营业利润率仅分别增长1.18%、1.59%。
市场开拓曾跟着感觉走
2000年以前，三元掌握北京周边八成奶源，但是竞争已经渐渐变得激烈，北京市场的成本压力凸显。加上乳业被认为是朝阳行业，蕴藏着诱人的商机，三元迅速对外埠市场展开扩张。
2001年前后三元亮出三板斧：上游快速圈地争夺奶源，中游资本运作扩充产能，下游放眼全国扩张市场。
在上游，三元先后在内蒙古呼伦贝尔与当地企业合作成立多家公司，构建了稳固的三元经济区；
在中游，三元以930万美元从外方手中购得北京卡夫85％的股权，获得北京卡夫日产200吨的产能，当时三元整个日产能也仅800吨；
在下游，三元施行“多头布点、全面撒开”的战略，迅速向全国市场铺开，南下广州、东向福州和南宁，并且决定直捣上海光明的大本营，准备着打一场“持久战”。当时，正在兴头上的三元甚至把香港、澳门、台湾也列入了市场拓展目标。
但随后几年的年报显示，这期间成立的子公司或参股公司很少盈利，最后导致扩张受阻，不得不逐渐收缩战线。此时，在奶牛饲养成本和经营管理成本压力增加，以及外来“轻资产、重营销”型乳企的夹击下，三元在大本营北京市场的份额连续下降。
中国奶协顾问王怀宝曾担任北京市奶牛公司（北京三元食品股份有限公司前身）总经理，他对《望东方周刊》分析说：“三元那几年的市场开拓就是凭感觉走，甚至有点儿盲目跟风，赶时髦。”
资料显示，三元当时为了降低奶源成本，曾跑到北疆去办奶源生产基地，后因自然环境不适合而导致流产。2003年，三元又到澳大利亚建立奶源基地，由于汇率变化、澳大利亚干旱，以及缺乏在国外的经营管理经验导致巨亏，最后将基地转手。2005年，笼罩在亏损阴影下的三元欲通过上调产品价格扭亏未果。与此同时，伊利、蒙牛主营业务收入双双突破百亿。
时任三元股份董秘李宁向外界回应称，公司亏损的一个主要原因在于产业布局方面的不合理。
经营战略之变
分析三元近些年的产品结构，可以发现在新产品开发方面，三元并不总是落后的，有时甚至走在最前面。三元曾经也存在“别人做的，我们不屑于做”的观念。
问题是，三元的营销短板使得这个为数不多的优势无法发挥出来，优势也很快变成劣势。比如，三元在奶酪、酸奶、纯鲜奶、常温奶等产品系列都有产品，在高毛利的奶酪、酸奶上很早就已经具备优势，可是酸奶的优势目前已经荡然无存，现阶段我国奶酪消费较为有限，奶酪的优势又发挥不出来。
据悉，三元第一个做“早餐奶”，但由于推广不力，2004年被蒙牛早餐奶后来居上。2003年三元便研发出了一款高端常温奶，因害怕价格贵没人买迟迟不敢上市，很快竞争对手的同类产品却在市场上大获成功。
对于一些习惯研究企业战略的人士来看，三元是一个战略缺失的企业。北京盛华永道品牌营销机构总经理雷永军对《望东方周刊》表示，“从我了解的中国乳业来看，很多企业在战略上都是糊涂的，正是这个原因导致了中国乳业一直是内蒙军团唱独角戏。”
三元的经营战略不成熟还表现在产品结构上，三元也曾经摇摆不定。中国乳业曾经“北三元、南光明”的格局让位于内蒙古两个巨头伊利、蒙牛，其中一个关键原因就是常温奶。
2003年10月，行业内掀起一场激烈的争论。“鲜奶是金，酸奶是银，奶粉是铜，常温奶是铁”“常温奶为‘奶渣’，营养价值不如巴氏奶，如同‘豆腐和豆腐渣’”等观点不一而足。
随后几年这个争论一直没有完全停息。但在冷链系统不成熟的情况下，常温奶不仅利于全国范围扩张，而且价格相对便宜、市场增长空间大。10年来，伊利和蒙牛在全国范围内攻城略地，常温奶便是其利器。
当以三元和光明为代表的传统城市型乳制品企业在彷徨中时，消费者被抢走，巴氏奶的市场被逐步吞食。在这期间，常温奶在国内液态奶市场的份额也从20.4%上升到78.2%。按照乳业专家王丁棉的研究，这个比例正好和前些年的比例相反，也正好和国外成熟液态奶市场的比例相反。
即便2003年7月高调启动“纯鲜”战略的三元，也不得不采用常温奶战略。在三聚氰胺事件中“免于中毒”的三元，2008年、2009年更是推出几款高端常温奶新品。
但三元的常温奶战略并不算清晰，由于竞争的加剧，常温奶毛利率继续下降，三元没赶上好机遇。
此外，三元主营业务定位上也摇摆不定。
今年11月初，三元公告表示将以不低于3.5亿元挂牌出售“少数可以盈利的公司之一”的华冠分公司。结合今年三元曾对一家房地产公司进行增资，很多人认为三元要投身房地产。钮立平对上述猜测没有正面回复，只是告诉本刊记者，“房地产本来是我们的主营业务之一，现在北京南城开发可能有参与的机会，所以我们才在年初公告增资这家房地产公司。”
这其实意味着三元经营战略发生回转—— 重新重视房地产行业。从三元历年年报可以发现，在三元上市之初，房地产的确是其主营业务，甚至曾是其最大的利润来源，但是后来三元决定“集中精力在乳制品行业”而逐步退出了房地产开发领域。
体制桎梏
“三元就是一个扶不起来的企业。”东方艾格乳业分析师陈连芳向《望东方周刊》直白地表达自己的观点。不仅如此，记者所采访的业内人士中，很多都对三元的表现感到遗憾，认为三元“不争气”。
很多人将此归因于老国企体制，体制机制不灵活。“很多时候，对国有企业的管理人员来说，国有就等于没有。”历任北京市奶牛公司（北京三元食品股份有限公司前身）总经理、党委书记，中国乳业协会理事长的王怀宝对本刊记者说：“三元的问题归根结底是由于体制造成的。”
事实上，三元是一家有着国资实质却被包装为“外商投资”的企业。三元以及三元的投资子公司享受着外商投资企业的“超国民待遇”。“正好，我们刚刚测算完成的结果显示，每年将减少几百万的政府补贴。这对我们的业绩影响并不大。”钮立平对《望东方周刊》表示。
有分析人士甚至直言不讳地对本刊记者说，三元争取了税收的小优惠却在公司治理上没有吸取国外先进经验，从而错过了乳业第一轮高速发展的大机遇。
早在三元上市之前，就有三元高管对媒体表示过，“公司的管理体制远远不能适应如此市场化的乳业竞争环境。”“三元缺的是体制革新。”但是，问题一直没有得到解决。
三元上市已经有多年，公司治理等方面的能力与往年理当不可同日而语。然而接受本刊采访时，仍然有不少人认为，“三元在奶牛养殖领域的专业水准，要远远优于在市场营销方面的表现。”
三元副总经理陈历俊曾对媒体概叹，三元缺的不是研发，而是长期投入的魄力和执行力。“有些民营企业为了推新品可以准备好赔一年的钱，我们不敢拿国家资产开玩笑。”
体制之外，或许还有文化差异等多种因素。有分析人士对记者表示，尽管改革开放三十余年，但各地区企业对“市场”的理解仍旧有差异。在越是有些年头的北京企业里越是有“国老大”的潜意识，市场经济的意识相对落后。
光明乳业原董事长王佳芬对王怀宝说过一句话，至今让他觉得非常贴切，“上海人早上醒了就起床，北京人醒了之后往往会躺着琢磨好一会儿。”
三元董事长张福平的表述更为直接，“说到底，三元还是土地文化、农垦文化，”“三元踏实、平和的性格里‘有些缺乏狼性’。”
有三元的高管曾经认为，三元是牛的性子，快不了。“保持持续、合理的增长速度。”这就使得在残酷的市场竞争面前，三元同时存在两种风险：慢条斯理带来的市场份额被蚕食，抑或一时兴起快速扩张而迷失方向。■
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