施耐德武汉工厂数字化转型的三大启示

　　泰勒的科学管理体系既包括管理工具和手段的标准化（效率）提升，也包括“人”的思想革命。泰勒真正的遗憾在于，在他看来，科学管理的实质是一切企业或机构中的工人们的一次完全的思想革命……是管理方面的工长、厂长、雇主、董事会，在对他们的同事、他们的工人和对所有的日常工作问题责任上的一次完全的思想革命。如果只有工作任务和工具本身科学化、标准化，没有“人”的改变和提升，管理依然“不科学”。

　　现如今，炙手可热的数字化转型，能弥补泰勒的“遗憾”吗？施耐德电气武汉工厂的数字化转型实践或许可以给我们更多启发。

　　启示一：机器等人，让“人机合一”。在管理领域，人们对丰田生产方式TPS（Toyota Production System）更为熟悉。TPS的核心是精益与改善，而施耐德电气武汉工厂所采取的SPS（Schneider Performance System），是回到绩效视角重新定义工厂管理问题—机器效率问题好解决，但人的问题难解决。毕竟，工具效率可以随资本投入带来指数级提升，但员工的认知和行为改变非常缓慢，用施耐德的话讲，这是“机器等人”的过程。

　　回归绩效视角，不是简单的用工具、设备、KPI来改造人，而是让“人机合一”—通过与人的沟通，发挥一线员工的主体作用，实时解决问题。这就是SPS中的即时管理体系SIM（Short Interval Management）：通过设置一个五步循环信息流，使得一线员工的问题直达最高层，相当于把管理者“拉到现场看问题”，实现真正的“人机合一”。

　　启示二：内外协同，用供应链弹性牵引转型。对一家国际化工厂而言，管理需要内外兼顾。如果说SPS有效解决了施耐德武汉工厂的内部管理问题，那么如何应对全球不同区域上下游供应链的协同问题，就成为武汉工厂从系统视角解决的问题。施耐德武汉工厂从3月份启动复工，仅仅3周就实现了从启动到跑满程的运营，2个月达到满产，这与武汉工厂的供应链弹性密切相关。正是有了内部的绩效系统和外部的供应链弹性，才能最大限度优化和提升工厂的运营效率，让整个工厂管理系统高效运行。

　　启示三：激活个体，用持续创新驱动转型。什么才是一家工厂效率提升的不竭动力？是人。围绕“人”的活力、动力、积极性和主动性，是制造企业数字化转型的重要抓手。无论是丰田提到的“现地现物”，还是施耐德强调的“人机合一”，本质上都要解决人的“不靠谱”问题，在此基础上，让“人”成为创新的主体，这才是企业数字化转型的难点所在。在这方面，施耐德武汉工厂的实践很有价值：最早从法国进口的全套测试线，后来是法国购买图纸，武汉团队和本次集成商联合制造，再后来是武汉团队自己设计制造生产线，最后是武汉团队基于中国工厂实践自主研发了一款邮轮式冷曲线，让费用降低58%，让停机率和维护效率接近0，并实现了中国技术的反向输出。

　　这就是激活个体的力量—“人”才是创新的主角，也是制造企业数字化转型的关键。