自助式进化：企业管理升级方法论

　　企业的运营与管理是要随着外部经济环境的变化、企业经营策略的调整、企业规模与状态的变化而不断调整和优化的。企业在进行集中式的管理升级时，可以根据自身的管理基础、职工的专业素质，及领导者对最终结果的明确程度来选择不同的方法。

　　很多企业采取集中式的企业运营模式和管理方法的调整和升级，往往是因为企业在运营和管理方面的问题与不足已经积聚到了比较严重的程度，已经严重地影响了企业的发展盈利能力甚至是正常工作的开展，为了减少企业不良运转和无价值消耗的时间，使企业快速地进入正常和高效的运转状态，所以企业不得不进行集中式的运营模式与管理方法的调整和改进升级，以期快速结束企业的不良局面。

　　是如果企业在日常的运营过程中就能够及时地发现不足、解决问题，坚持对企业运营模式和管理方法持续地进行改进和优化，即通过逐渐的量变实现质变，则会避免问题的积累和积聚，实现运营模式和管理方法日积月累式的升级，就不必采取这种风险性和难度都很大的集中式调整和升级了。我们称这种方法为企业管理升级的自助式进化方法，自助式进化方法是不让企业得病的方法。

　　所以，对于那些当前运营模式和管理方法的不足与问题不很明显，运转状态还比较令人满意的企业，当然不会想到要对运营模式和管理方法进行集中式的调整和升级，既没有这个必要，更没有这个需要。对于这类企业，今天运转状态的良好往往不代表将来企业不会出现问题。其实很多企业问题的出现，都是由于一些小的问题长期得不到解决，这些小的问题长期积累下来，就成了需要“动手术”解决的大问题。

　　如果在企业运转状态整体都很良好的情况下，就解决掉那些不断出现的小问题，或者即便没有出现问题，也通过局部的小调整和小优化，把企业的运营模式和管理方法进行局部的优化和升级，那么企业就会以“进化”的方式不断提高自己，进而拉动（而不仅仅是适应）企业运营与管理自主的外部环境、内部成长需要。

　　在自助式进化这样的企业管理升级方式之下，企业的运营模式与管理方法无论是在战略层面的调整和升级，还是在运营层面的调整与升级，都是在比较长的时间内，通过潜移默化地、一点一滴地在作业点上的调整与改进来慢慢实现的，不需要那种翻底动根式的集中式调整和升级。就拿战略性的调整来讲，对于希望涉足的新产业，可以成立一个部门、购买一个技术、可以招聘两个人才，真正能够持久成功和发展的企业，必然不需要腥风血雨式的调整和改革，也不会等到身陷绝境才会奋力地反击，应该总是能够不断提高和优化自己，事先规避问题和危机的出现。

　　企业的自我进化

　　企业的运营模式和管理方法需要不断的改进和升级，改进和升级的方法可以分为进化式和基因突变式。上面提到的企业运营模式和管理方法的集中式调整和升级就是基因突变式的方法。企业运营模式与管理方法基因突变式的调整和升级需要两个条件，一是恶劣的内外部环境，二是企业自身要经历比较大的痛苦。这样才能完成企业运营与管理的基因突变。

　　基因突变的方式存在两个弊端，一是成功率相对比较低，容易失败，并且容易导致大的混乱；第二个是方向性不容易把控，最终的结果容易走偏。因此，企业运营模式与管理方法基因突变式的调整和升级往往是在企业问题积累到一定程度、不得不在短期内解决的时候才采取的措施，是不能经常使用的，任何一个企业，都经不起多次剧烈的调整和折腾。

　　而企业运营模式与管理方法进化式的调整和升级也有一定的缺陷，一是对企业的要求、特别是对企业领导者素质的要求很高，因为能够保持持续的改进是对人性极大的考验和挑战，也是对企业领导者的进取精神以及持续改进意愿的检验。

　　居安思危这句话虽然说起来容易，但是在平安时期和正常发展时期，人们往往更容易志得意满、乐于享受。只有那些成长欲望极其强烈的人、总是对现状不满意的人眼里，才会看到不足、差距和改进的空间，也只有这样的人，才会对调整和改进有着永不满足的追求。

　　二是这种改进和升级方法需要长时间的恒心和耐心。一时的兴起和心血来潮对于大部分人来讲都不是一件很难的事情，而且几乎每个人都会有心潮澎湃和热情满怀的时候。但是如果让一个人坚持十几年甚至是二十几年都保持一种进取和求索的状态，将是非常高的要求和考验。很多人往往是经历了3~5年的艰苦创业和努力进取之后，就会变得懒惰和安逸，不再愿意处在高度紧张和压力感的状态下进行工作。另外，当一个人取得一定的成绩之后，包括在企业和经济上取得了一定的成就，往往就会失去谦卑的心态，不容易接受别人的意见和观点，也就更不容易在企业的进化与成长上游刃有余了。

　　虽然有这两个“缺陷”，但运营模式与管理方法进化式的调整和升级确实对企业来讲是最好的升级方式，是能够保证企业长久和持续发展与成长的方法。

　　按照企业生态学的原理和方法，企业运营模式和管理方法的自助式进化升级是一种自然的改进、升级和成长，是可以持久和长久的，也是一个保持持续成长性的企业所不可或缺的，所以百年企业必然是一个可以自我进化的企业，而不能是一个需要经常进行破釜沉舟、改头换面的改革的企业。

　　自助式进化的力量与动力

　　任何社会化、组织化群体的进步、发展都需要内在的推动动力，企业运营模式和管理方法的调整与升级也是这样。在一种特定的环境和条件下，企业可以通过一种模式和方法来寻求和塑造发展的动力和竞争的优势。但是随着环境的变化和条件的改变，企业的这种模式和方法就会失去其已有的效果甚至是阻碍发展，这就需要企业再塑造一种新的模式和方法，以便在新的环境和条件下形成新的发展动力和竞争优势。

　　由于环境和条件的变化不是突然发生的，而是逐渐地发生变化的，因此这也就为企业运营模式和管理方法进行自助式进化的升级优化提供了机会，而那些需要进行集中式调整和升级的企业，往往是因为没有随着环境和条件的逐步变化而进行逐步的调整，而是到最后不得不做的时候，才进行突击式的调整、优化和升级。

　　但是无论是什么样的调整、优化和升级，都需要推动力才能够得以完成和实施。因为按照组织能量的耗散理论，事务的自然倾向是向无序方面发展的，而建立有序的运转则需要人的主观努力。当企业在一种秩序模式下的运行不符合环境和条件时，就会产生无序和混乱，而调整、优化和升级就是建立新秩序下的运营模式。当运营模式和管理方法与环境和条件不一致时，破坏旧秩序是一个自然的过程，但是建立一个新的秩序却需要人们的主观努力。

　　在企业内部，由人性、环境和政策主导着人们的想法和做法，同时也主导着每个人的想法和行为选择。一般情况下，任何企业内部都会存在支持进步的人和反对进步的人，而企业能否发展和进步，关键要看这两种力量之间的对比程度和大小程度。

　　自助进化的动力来源

　　领导者的发展动力。作为企业的领导者，无论是企业的所有者还是高层的职业经理人，如果领导者的内心具有不断提高、进步、成长的激情和追求，那么在他眼里看来，企业的运营模式和管理方法永远有不完善的地方，永远有需要优化的地方，这种对完美和成长的不断追求就形成了企业自助式进化的核心推动力。这种动力如果不存在，则企业其他形式的自助式进化动力也就无法形成。

　　职工的专业化意识动力。每个人都有这样一个特点，就是当他发现某个事物或者某种做法达不到、不符合他所认知的专业化标准和专业化要求时，他就会认为那样是错误的，他就会有一种意愿和冲动改变事物和做法，以满足或者符合他所认知的专业化标准和专业化要求。作为企业职工的个人，他们这样的专业化特点和职业特点正是企业运营模式和管理方法能够实现自助式进化调整和升级的主要动力之一。职工这样的职业化特点和秉性，才使得他们能够发现具体工作中存在的问题和不足，并提出优化和改进的方法及措施，这一个个小方法和小措施累积起来，就对企业运营模式和管理方法的升级产生了巨大的作用。

　　职工的自我成长性驱动力。作为在企业里工作的职工，每个人都希望得到成长和发展的机会，包括得到领导的赏识、提升工资、晋级、得到表扬等。如果企业有一个良好的氛围，大部分职工就会为了表现出自己的能力、责任心和价值，不断地去改进和提高工作，而职工的这种追求和表现，也会成为企业运营模式和管理方法自助式进化升级的主要动力之一。

　　职工职业化意识的驱动力。对于大部分的职工来讲，出于负责的态度和职业化的意识，职工们会把改进工作作为自己的职责之一。因此，如果职工正常的工作心态和心理没有被打击和挫伤的话，很多职工是愿意接受工作改进的要求的，职工这种职业化的心理也会成为企业运营模式和管理方法自助式进化升级的主要动力之一。

　　自助进化的阻力来源

　　自满心理与安逸意识。无论是企业的领导者还是企业的一般职工，当获得一定的成功之后，都会产生自满的心理和安逸的意识，自满的心理和安逸的意识必然导致人们满足于甚至是骄傲于现状，更会导致对企业运营模式和管理方法的改进意识和优化意识的丧失。特别是如果企业的领导丧失了改进和优化的意识，那么也就等于整个企业丧失了改进和优化的意识。

　　权力自尊意识。企业中很多“上级”往往会为了维护自己的权威和权力，否定下属人员提出的改进建议和改进方法，这一点对于企业运营模式和管理方法的自助式进化升级具有非常大的压制作用。很多好的建议和点子就因为这个原因被压制住和消灭在萌芽状态了。这种情况不仅会发生在上下级之间，也同样会发生在同级职工之间。职工们会为了自我保护而逃避责任与维持现状，不愿意接受改进和优化，特别是当别人对自己的工作提出改进的意见和建议时，职工就会想方设法地证明自己的工作现在做得很好，不需要改进和优化，其目的无非就是为了保护自己。

　　非专业化认知不足造成的阻力。虽然职工当中有些人会站在专业的角度提出改进的意见和建议，但是同时也会有职工因为不专业而无法认识到运营模式和管理方法改进与优化的需要。这种不专业性导致的认识盲点也会成为企业运营模式和管理方法自助式进化升级的阻力之一。

　　担心不确定性而造成的恐惧意识。对于改变带来的未来的不确定性，也会导致职工们不愿意进行改变和调整。这种情况在基层职工中往往并不严重，越高层越容易出现这种情况，因为基层职工对最终的经营结果不负主要责任，所以也就不会担心因此而对自己带来的影响。

　　利益不相关造成的漠不关心和冷漠状态。如果职工对企业没有什么感情，对企业的发展与否冷漠、不关心，那么职工就不会主动提出改进意见和建议。这种情况的产生既有职工的合法权益受损导致的，也有职工的积极性受打击而造成的。但无论什么原因，这些都会导致职工对日常工作的改进与优化没有积极性、缺乏热情。

　　引导内部力量

　　对于企业内部的各种动力和阻力，要进行积极的引导和激发，在不影响企业正常业务开展与运营的前提下，使其为企业运营模式和管理方法的自助式进化调整和升级起到积极的促进作用。

　　第一，企业要引导职工建立起对工作持续改善的意识和习惯，鼓励职工把对工作持续改善和日常工作一样看待，使职工保持改进、改善工作的热情和激情，经常激发出改进、改善的建议和点子。第二，企业要建立一个机制和规范，使职工的改进、改善的点子能够顺畅地转嵌到企业的运营模式与管理方法之中。第三，企业要形成改进、改善建议和点子的选择机制，确保那些真正符合企业需要的改进与改善的方法得以实施，落实到企业的运营模式与管理方法当中去。

　　自助式进化的机制设计

　　美国企业的经营模式借鉴了美国政府和社会的管理模式，通过股东大会选举董事会，董事会选举董事长以及换届方式，可以不断消化一种运营模式和管理方法下产生的缺陷、不足与问题，形成企业新的发展动力和成长路径。如果要实现企业运营模式与管理方法的自助式进化升级和调整，企业至少需要建立起以下几个方面的机制。

　　领导者动力机制

　　即要保证企业的领导者长久、持续地保持改进、改善、提高的意识和观念，不仅仅是保证一任领导者这样，而要使每任领导者都这样。主要包括以下的方法和措施。

　　一把手检讨机制。企业的一把手至少要每季度检讨一下自己，看看自己是否产生了自满情绪和安逸心理，看看自己是否骄傲。具体的做法可以是参观更好的同行，或者是去参加学习，再或者是听听职工的埋怨和抱怨。

　　改进决策机制。确保决策过程中不会把有用的改进建议和方法过滤掉。因为人们为了忙于完成手头的或者日常的工作，往往会故意忽略那些让人费心的新意见和新方法。具体的做法是，每季度专门设立一天用于改进和改善事项的决策，并且硬性规定必须要有3~5项的改进措施。

　　领导者功能结构的优化机制。企业的领导者是企业发展的推动者和引领者，他们往往要忙于完成眼前的业绩目标，以拿到自己的奖金和薪水。为了确保企业运营模式与管理方法的自助式进化升级，要把企业运营模式与管理方法的自助式进化升级功能切入到领导者的功能与工作当中去。具体的做法可以借用平衡计分卡的思想和方法，并以季度作为绩效考核的周期。

　　职工与人员动力机制

　　除了保证企业领导者的改善和改进动力之外，还要确保企业的职工能够积极地参与和实施。

　　激励和倡导改进。企业的领导者要积极倡导企业的持续改进要求，对通过工作改进为企业创造价值的人员要进行奖励和鼓励。

　　发现改革者引进改革者。为了确保企业运营模式与管理方法的自助式进化升级，要不断在企业内部发现改革者，如果企业内部没有合格的改革者，就要引进所需要的改革者。

　　清除等级障碍。为了避免各级管理者因各种原因阻挠、阻碍运营模式与管理方法的改进与升级，最好的办法就是要求各级管理者要定期地提出改进的内容、方法和措施，这样各级管理者就会发动各级人员去开展这项工作。这些要求可以分为岗位层面的、部门层面的和公司层面的。岗位层面的要求一月一项，由岗位任职人负责；部门层面的要求一季一项，由部门负责人负责；公司层面的一年一项，由公司领导负责。这种要求要作为制度固定下来。

　　建立运行机制

　　发现问题与改进的内容，通过学习别人的做法、听从专家的建议、听从职工的建议来发现问题，每月集中汇总一次。审议问题，通过每季度的改进与改善会议，对提交上来的改进与改善建议、方法进行讨论，并最终形成决议，该改的就改，不该改的就不改。设立目标，对于改进的内容，需要制定详细的目标、方案和计划。人员安排，安排相应的人员去负责改进与改善工作的开展。工作计划，将改进和改善列入到企业的工作计划和考核计划当中去。费用审批，需要投入费用的，就要批准相应的费用。成效评估，对于改进、改善后产生的效果进行评估。奖励与激励，对相应的人员要进行奖励和激励。