始于知 成于行丁荣贵教授谈项目管理的知行合一

　　阅读丁荣贵教授的每部著作，都仿佛奔赴一场又一场思想的盛宴！历史典故，他信手拈来；哲理思想，他娓娓道来；中外文化，他融会贯通；复杂人性，他一语道破；管理难题，他妙语如珠。他的最新著作《项目管理的知与行》即将出版，本书既有真知灼见，又有实干之道，可谓知行合一之典范！

　　“知为行之始，行为知之成。”那么，在项目管理中如何做到知行合一呢？让我们一起听听丁荣贵教授怎么说！

　　真知与行动

　　记者：恭喜丁教授又一本新作《项目管理的知与行》即将面市。请问您写这本书的初衷是什么？能简要介绍本书的内容吗？

　　丁荣贵：习练中国传统武术讲究“形” “气” “意”，这三者需要逐步进阶，最终达到自然而然的统一才算有了真功夫，才能够做到在应用时无招胜有招。经过多年的推广应用，项目管理对很多人来讲已经是耳熟能详了，但在实践中很多人只知道项目管理的名词术语，能够使用一些工具和方法，并不能有效解决项目问题和创造项目价值，这相当于人处于练武的第一个阶段，即仅仅具备了“形”而没有掌握“气”和“意”这些心法，这样很难做到《太极拳论》里面所说的“懂劲”。因此，我就想写这么一本小书，以期与在实践过程中摸爬滚打过的管理人员交流一下项目管理的心法。

　　本书包含两部分内容。第一部分是项目的思维，即帮助读者树立有效的项目思维方式，这是项目管理所需的“内功心法”，能够帮助读者解决知行合一中真知的问题。第二部分是管理的关键，是擒拿的穴位，是针对不同的管理情况而设置的关键着力点和“招式”，这部分将围绕从项目机会发现到项目组解散的全过程中的60多个矛盾，帮助读者解决知行合一中有效行动的问题。

　　解决矛盾与制造矛盾

　　记者：您说过，管理人员真正的价值在于发现矛盾、解决矛盾甚至制造矛盾。“制造矛盾”该如何理解呢？

　　丁荣贵：在我看来，项目管理的“内功心法”实际上就是太极逻辑。《项目管理的知与行》可以看作是我上一本书《太极逻辑：项目治理中的中国智慧》的简化版和应用版。我取的“太极逻辑”这个名称，源自王宗岳的《太极拳论》。《太极拳论》开篇就提到“太极者，无极而生，动静之机，阴阳之母也”，这就是管理者发现矛盾、解决矛盾甚至制造矛盾的心法，即看清矛盾阴阳双方对立关系的演变趋势，在最省力的时间段采取管理措施使得这些对立关系变成统一关系。

　　太极逻辑有三个基本支柱：找到阴阳对立关系中的主要矛盾；按照太极的思想判别矛盾的演化趋势，找到对立转化关系的最佳时间点；采用中庸的思想找到能够促使对立关系统一的置换方案。其中的奥妙就在于看到矛盾演变的趋势，找到其中变化的拐点，这样采用的解决措施才能够最省力，因为可以借势于矛盾双方本身演变的力量。换句话说，太极就是找到解决矛盾的节奏，这有点像练习太极拳中一呼一吸节奏的把握。

　　有时候，被动等待矛盾双方的演变太慢或者会产生更恶劣的后果，我们就需要采取管理干预，这就是所谓的“制造矛盾”。“制造矛盾”是指调整矛盾的演变趋势，使矛盾按照管理者期待的、对其更有利的节奏发生，以便更好地解决矛盾。

　　变与不变

　　记者：您在书中讲到，“在变化的时代中，企业应该变还是不变呢？不变是在慢慢地等死，而变了则有可能是抢死，很多企业就是在转型中猝死的”。这个矛盾怎么解决?

　　丁荣贵：按照太极逻辑的思想，解决“变与不变”这个矛盾的中庸式方法就是“在严格原则框架内给人们以有限自由度”，不变的是企业的基本原则，变的是企业的工作方法。从这个意义上讲，公司在变革时代的战略就是稳定的价值方向下一系列动态项目的组合，即保持公司的价值观和文化平台坚定不移，采用灵动的项目方式来应对动态的市场机会和整合动态的企业资源。很多企业转型猝死是因为它们没有坚定的文化和原则，如此转型和变革就会出现“底盘”不稳的情况，很容易被变化牵着鼻子走而丧失了自己。所谓的“中庸”就是内心要中正，外在的运用才能够灵活有效。《太极拳论》中说的“立如秤准，活似车轮”说的也是这个道理。任正非在华为提出的“方向大致正确、组织充满活力”说的也是这个道理：如果方向不正确，组织越有活力，偏差就越大，不过在不确定的环境下只能做到方向大致正确，但仅有方向不够，有活力的组织不仅效率高，敏捷调节能力和创新能力也强。

　　原则性与灵活性

　　记者：《PMBOK®指南》第七版列出了项目管理的12项原则。您在本书中也提到，有效的项目管理靠原则。您能简要介绍一下吗？

　　丁荣贵：管理工作不能没有理想主义色彩，但也不能有太多的理想主义色彩，绝大部分工作不是仅凭热情就能鼓舞他人完成的。管理者既要勇于进取，又要善于妥协；既要咬住目标，又要善于迂回；既要抓住主要矛盾，又要善于维持平衡；既要保持人格的尊严，又要能够委曲求全。这是管理者的辩证法，是管理中的实事求是，也是管理者和科学家的核心区别。管理者要善于用好、用足严格原则框架内的有限自由度。

　　管理的复杂度越高，管理的原则性就越强，刚性、程序化的东西就越少，当然，这里有个度的问题。对于上万人的企业、上万人的项目而言，需要采用完全不同的管理思想，而不是在小企业、小项目的管理思想基础上走得更勤快、更努力、更细致和更辛苦。仅靠做乘法是不够的。以记数为例，2进制要表达一个大数字需要的位数就比10进制要多，而10进制也会比16进制、24进制要多。因此，管理复杂企业、复杂系统，要从进制上下功夫，不改变进制只会使位数增加而导致计算更复杂、耗时更多。进制的升级就是将管理上升为治理、将流程上升为原则、将监管上升为激励。

　　对项目管理而言，有效的方式基于原则的管理，也就是在严格的原则框架内给人们以有限的自由度。管理者需要靠不变的原则去管理独特的项目。管理过程中的“一抓就死、一放就乱”是因为非原则性的东西抓多了才导致“一抓就死”，而原则性的东西放多了又导致“一放就乱”，这些都是没有把握好灵活性和原则性之间的对立统一关系。项目管理的原则其实就两个：一是做人的原则，二是做事的原则，将这两个原则联合起来就得到了所有项目管理的方法。

　　强势与弱势

　　记者：您强调，管理者要保持弱势的心态，但弱势的管理者不能示弱。这句话不是很好理解，因为在大家的印象中，管理者一般都是强势的。您能解释一下吗？

　　丁荣贵：德鲁克在《有效的管理者》中提出，管理者要注重对外界的贡献。企业挣的每一分钱都来自企业和外界的价值交换，来自企业对外界的贡献。所谓“管理者是强势的”是指管理者对其下属是强势的，因为管理者有权力、掌握资源。但是，对于客户及其他的外部相关方来说，管理者不能靠自己在企业内的权力去命令客户购买自己的产品，也不能指示供销商为自己低价提供原料，更不能通知政府官员为自己提供服务。凡是在自己权力范围内能做的事，对外界都没什么贡献，这是管理者对外是弱势的原因。

　　即便是在企业内部，管理者是弱势的情形也越来越多。现在的管理理论大多起源于工业化时代、以体力劳动为主的工作场景，上司懂的比下属多，下属的工作透明，因此可以采用“时间和动作研究”（Time and Motion Study）方法进行定量考核。但对于知识性、创造性的工作来说，上司不一定比下属知道得多，因而也无法通过过程测量和监督来判断他们是否努力工作。指挥权不再有效、权威不再有效，因此在知识员工面前，管理者也必须意识到自己的弱势所在。

　　企业常犯的两个毛病是对外和客户比聪明，对内和员工比聪明，这种方式在卖方市场、在体力劳动为主的场景下是可以的，但在充满竞争的买方市场和知识性、创新性工作场景下，强势的、以为有了权力就有了一切的管理者常常要碰壁。

　　管理者要有弱势的心态。因为只有有了弱势的心态，管理人员才会去真正学习管理。管理本身不是靠胡萝卜加大棒就可以的，不是仅靠奖罚就可以的，它有太多的专业技巧和专业知识。很可悲的是，社会上很多人不认为管理是门专业的、需要去学习才能够有效掌握的学科。当某个人在某个专业技术领域做得不错的时候就会得到提拔，就有了权力。幻想着一夜之间这些人就能够由专业技术人员成长为合格的管理者，是一个很大的误区。科技人员要批判、要执着、要挑战权威；管理人员则要顾全大局、要平衡、要灵活机变，两者的做事逻辑是不一样的。

　　盈利模式与管理机制

　　记者：很多企业亏本的时候，首先想到的是抓管理。而您建议当企业赚钱的时候应当抓管理，当企业不赚钱的时候应当去改变盈利模式。为什么这么说？

　　丁荣贵：一阴一阳之谓道。没有矛盾就没有事物发展的动力，没有矛盾也就没有市场需求，企业也就没有生存的空间。企业自身的阴阳对立关系在于盈利模式和管理机制，前者表明企业与外部市场的价值关系，后者表明企业与员工的价值关系。刚才我们说过，企业的利润来自企业和外部的价值交换。当企业赚钱时，意味着企业与外部市场的价值关系不是主要矛盾，发展的主要矛盾在内部，所以企业要抓好管理。当企业不赚钱时，表明企业与外部市场的价值关系出了问题，那么就应该去解决与外部的价值关系。很多企业不明白这个道理，企业赚钱时忘掉了阴阳平衡，贪心驱使下忘掉了管理不足带来的风险；而企业不赚钱时又误认为是员工不努力、执行力不强，因而拼命加强管理。这些做法会激化矛盾，加速企业的死亡。

　　特殊人才与用人机制

　　记者：您写道，“在VUCA时代，企业真正靠得住的是用人机制，而不是某些独特或者非凡的人。”是否可以理解为项目管理其实就是人的管理？

　　丁荣贵：这句话最早是弗雷德里克·温斯洛·泰勒1912年在美国国会证词里说的，距今正好110年，但现在依然有效。2021年10月，我在华为技术有限公司（下称“华为公司”）有个主题演讲，其中谈到了“要和聪明人打交道，但不要和他们比聪明”的观点，意思是管理者不要试图去改变人、改造人甚至用好人，上帝没有能够改造人，管理者也改造不了。俗话说，人善变但不愿被改变。对于创新能力很强的人来说，我们也不能使用他们，他们想对付管理者有千百条办法。

　　管理者需要注意的是在了解人性的基础上，制定一个双赢的机制，让这些人才自己改变自己。项目的本质是相关方获取各自价值的合作平台，大家通过项目得到自己想要的东西，因此项目管理就是要通过制度明确告诉大家彼此的需要，包括结果方面的需要和过程方面的需要。它是一种与相关方建立和维护经济、行为和心理契约的过程，这个过程中双方不仅要成交，更要让彼此都觉得自己赚了。“要得好，大让小”，管理者必须善于让下属占便宜。在VUCA时代，管理者要善于合作，要让被占便宜成为企业成长的文化。

　　项目经理与项目CEO

　　记者：“项目经理应该成为项目的CEO，积极参与项目的前端。”这是您和众多专家的共识。您能详细说一下吗？

　　丁荣贵：以客户为中心、满足客户需求是很多企业的宗旨，这本身没有错，但在VUCA时代，客户自己也无法定义清楚自己的需求到底是什么。在这种情况下，单纯的执行任务、完成合同的乙方思维就远远不够了。

　　传统商业情景是项目联结了甲乙双方的关系，双方的责任边界清晰、角色明确，但在不确定的环境下，甲乙双方的角色是纠缠在一起的，彼此之间不断进行需求的试探、确认和变更。在这种情形下，被动执行的项目经理是不能胜任的，项目是甲乙双方共同创造价值的工作，项目经理应该变成与甲方一起联合“创业”的CEO，只不过是“创业”成功后要将成果交给甲方运营。

　　项目CEO的意识和责任重在创造，是面向未来的，而项目经理的意识和责任则重在效率和风险，相比而言，后者是面向过去的。

　　项目成功与项目管理成功

　　记者：在您看来，项目的成功应该由项目发起人负责。那么，我们该如何挑选项目发起人呢？很多时候，项目发起人是分配的，并不是项目经理能选择的。

　　丁荣贵：VUCA时代，提高项目成功可靠性的责任很大程度上应该由项目发起人来承担。项目是一项临时性任务，它有明确的目标和范围、费用和工期等约束条件，但在这些约束条件内达到目标，最多只能表示项目管理取得了成功而不是项目取得了成功，只能说明项目经理是成功完成了分内工作而不能说明项目发起人也完成了分内工作，项目成功与项目管理成功不是一回事，项目经理要对项目管理成功负责，而项目发起人必须对项目成功负责。

　　挑选项目发起人，有四个关键的标准：一是项目发起人的理念、愿景要和项目经理一致，即“良臣择主而侍”；二是项目发起人要能担责任，领导该担的责任不能推卸给项目经理，授权的同时不能把责任下放；三是部下有能力的时候不要过多地干预，让其充分发挥才华和价值；四是项目发起人具备长期主义思想，这种思想能够弥补项目经理作为临时性角色固有的缺陷。

　　身在与心在

　　记者：有人说，可能很多年以后，实体的办公室就不存在了。受新冠肺炎疫情的影响，虚拟团队、远程办公已日渐普遍。对于远程虚拟团队的管理，您有什么建议？

　　丁荣贵：团队一般要具备两个条件：身在、心在。对于以体力劳动为主，彼此间工作责任界限比较清晰，能够标准化、常规化的工作来说，要以身在为主；对于那些以脑力劳动为主，彼此间工作责任界限清晰的创新性、知识性工作来说，要以心在为主；对于需要彼此协作、集思广益的非标准化工作来说，需要身心俱在。

　　听调是指按照职责、权力分工和合约计划来行使指挥权；听宣是指行使行政权力，下级服从上级。企业部门岗位说明书中常有的“完成领导交办的其他任务”就属于听宣的成分。虚拟团队一般是听调不听宣，因为行政权力所起的作用不大，管理虚拟团队最大的挑战是成员心在不在的问题。要解决这个问题，需要通过建立团队成员之间的信任和依靠负责人的领导力。彼此的信任来自职业信誉和情投意合等方面，领导力包括权威、获取资源的能力、沟通技巧、人格魅力等。

　　创造价值与增加价值

　　记者：最后，请丁教授简要总结下VUCA时代项目管理的价值。项目管理者做到知行合一的秘诀是什么？

　　丁荣贵：项目是为了创造新的价值而不仅仅是增加价值而存在的。仅仅是价值数量的增加可以通过运营得到，而要产生新的价值则需要通过项目。辩证法中有质量互变规律，运营和项目之间也存在这样的规律。要创造新的价值，就需要采用新的手段、方法、工具、材料，更主要的是要和新的相关方合作，这些都是项目管理者需要应对的挑战。在研究上，我们可以通过问题和方法两个维度来划分研究创新的种类，即老问题新方法、新问题老方法、新问题新方法和老问题老方法，只有最后一种是常规运营，其余都是项目。对于企业发展来说，也可以通过产品和市场两个维度来划分企业的成长方式，即新产品老客户、老产品新客户、新产品新客户和老产品老客户，除了最后一种以运营为主外，其余的也主要是项目。打破固有的范围边界是项目管理者的基本工作特征。要拿到博士学位，必须作出创新的研究成果，而要作出创新的研究成果则需要打破原有的方法边界、学科边界、知识边界等，而要打破这些边界，就需要修炼自己的认识论，有哲学的加持会更有效。

　　VUCA环境下，人们很难沉下心来，定心定意去做好一件事情。用变化响应变化、以快打快这些似乎很符合逻辑的策略常常让我们更迷茫，不知如何应对VUCA的巨大挑战。其实，相由心生，VUCA大多是幻象，是因为“心动”而造成的“幡动”，是我们因应变化和复杂性等而带来的变化和复杂性。见怪不怪，其怪必败，当我们内心坚定、简单时，外界也就变得稳定和简单。VUCA是我们读书太少、阅历太少而想法太多生出来的障眼法。《西游记》第十四回的标题“心猿归正，六贼无踪”说的就是这个道理。其实，《西游记》中多次谈到“正心猿”，因为只有正了心猿才能取回真经。做企业、做学问、做事情又何尝不是如此呢？

　　结语

　　在《项目管理的知与行》的“推荐序”中，华为公司运营商业务部项目管理首席专家孙虎表示：“丁荣贵教授博学、睿智、幽默，而且善于总结、乐于分享。特别有感于他的项目管理‘哲学观’和‘辩证法’，折射出中西方文化的交融、古今智慧的叠加、理论和实践的结合，无不体现出知行合一的思想，可以说‘玩转了项目管理’。”笔者深以为然！有幸与其对话，有师如斯，何其乐哉！

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