松果的下沉帝国

　　在共享单车走下坡路之际，翟光龙选择了另一个赛道——共享电单车，于2017年9月创办了松果出行。

　　他从县域市场做起，用了4年时间，在下沉市场获得了“毫无疑问第一名”。

　　随着美团、滴滴、哈等竞争对手密集进入共享电单车市场，这个被认为有着清晰盈利模型的行业，竞争加剧，大有重演共享单车竞争的态势——依靠巨额资金，投放更多的车辆，将竞争对手挤出市场。

　　松果出行创始人、CEO翟光龙在接受《21CBR》记者专访时表示，红海竞争没有难度系数，对行业也没有意义，“我们做的很多东西，跟市场的认知是有一定差别的”。

　　松果出行的“差异性”包括从下沉市场做起，耗巨资自建智能自动化电单车工厂，投入大量资源研发自动驾驶技术等。翟光龙将这种多个点的创新，称为“体系性创新”，也是松果出行对抗行业巨头的核心竞争力。

　　深究到底，公司的差异性来源于创始人翟光龙本人。他毕业于中国科学技术大学，此前的职业轨迹包括宝洁大区经理、美团网创始团队成员、天天用车创始人等。

　　在采访中，他多次提及“逻辑”“核心”等更接近企业本质的词汇，而非展示“用户运营”“流量”“资本”等更具商业故事的元素。

　　在松果出行总部，也能看出这种浓郁的理性思维——以欧拉、法拉第、黎曼等知名物理学家、数学家的名字来命名会议室。

　　目前，松果出行的业务覆盖全国24个省市区的700多个县级区域，超过5000万注册用户，日订单峰值达300万单。

　　国内共享电单车市场保持着高速增长趋势。艾瑞咨询的数据显示，2021年中国共享电单车的数量接近400万辆，收入规模为93.6亿元。随着共享电单车投放规模持续扩大，用户日常使用率不断提高，预计2025年共享电单车收入规模超过200亿元。

　　在快速增长的市场中，松果稳健扩展。翟光龙称，松果出行是行业中第一家规模盈利的企业，现金流是正的。

　　县级机会

　　2017年年底，我们创办松果出行。一个很重要的背景是，当时摩拜和ofo已经走下坡路了。别人已经证明这个事儿不好做，凭什么你能把它做成呢？

　　当时，我跑了全球二三十个国家，发现除了中国市场，共享出行类的商业模式，在其他国家也有类似的。一个共同特点是，其他国家的共享类交通工具，跟当地老百姓自有的交通工具重合率很高。

　　举例来说，美国的共享电动滑板，先不说它的商业模式是否成立，美国老百姓买得最多的两轮出行工具，也是电动滑板。用户共享也好，自有也好，反映的是这个产品本身的生命力。

　　所以，把这套逻辑挪到中国市场，就会发现一个比较棘手的问题。就单车而言，过去一二十年老百姓买得越来越少。也就是说，这个产品的生命力在下降，共享单车换了一种所有权方式，让它重新回到老百姓的生活中，这个商业逻辑到底成不成立？

　　我们觉得这种可能性很低，后来发现国内市场最普遍的是电瓶车，对照海外市场，能做起来的是共享电单车，而不是共享单车。虽然只是多了块电池，但产品区别挺大的。

　　对于区域的选择，之前所有的单车都选择大城市，原因很简单，大城市离用户、媒体、市场近。但我们觉得，越大的城市，交通基础设施越完善，推出任何新的交通工具，只能被定位成补充类。

　　所以，对于共享电单车，最好的去处，是在那些基础设施不完善的地方。从需求逻辑上看，小城市更适合共享电单车。因为城市规模小，使用场景多，出行一般在三公里内，骑行20分钟左右就能到达。

　　一个创业项目，除了选择好的方向，还要在落地的过程中，辨别出最为核心的要素——做共享电单车，聚焦下沉市场，能否实现规模效应？

　　中国有2000多个县城，如果只能做200个，每个县城投放500辆，加起来就有10万辆车，这不能算是一个规模化的生意。所以，既要选择正确的赛道，也要评估赛道“雪的厚度”。

　　在论证商业模式的过程中，我们发现，在下沉市场做共享电单车，最难的是政府许可管理，每个县都需要去谈，但要追求规模化，必须要评估这方面的能力，并不是有钱就能解决的。

　　确定了大方向之后，我们只能边做，边摸索，边找答案。最早做MVP（Minimum Viable Product?，最简化可实行产品）时候，松果并没有一套理论来支撑，找了几个县城做试点，主攻两方面：第一，如何批量化实现合规准入；第二，商业化模型能不能跑正。

　　大概花了半年时间，到了2018年5月份，这两个问题都得到解决，商业模式跑通，团队有信心进行大规模扩张。

　　自建工厂

　　2018-2019年，整个移动互联网创业仍受资本追捧，当时我们在思考，是做一个纯互联网公司，还是做重，做一个偏产业类公司。

　　互联网企业发展范式是轻模式，先做一个业务，积累大量用户，再横向扩展第二业务，复用平台用户。比如当时的社区团购也比较火热，团队中有过讨论，松果出行是做下沉市场，要不要去卖菜？

　　一个公司的发展，跟创始人的背景、世界观有很大关系。我对交通行业特别感兴趣，它有自身特点。从2019年开始，我就跟团队讲，确立公司的边界，松果还是要做产业公司，纵向做深，聚焦在交通大赛道里。

　　确定了产业发展方向，但路径有很多条。以工厂为例，可以跟成熟的公司合作，也可以入股其他公司。并且，共享两轮车不太需要建工厂，市场上有大量产能。如果自建工厂，我们也没有相关经验，到底要建一个怎样的工厂？

　　我们把整个业务体系重新梳理了一遍，觉得自建工厂，向上能挤压供应商和研发，往下可以支撑前线运营。自建工厂刚好处在中间点，是全局的“最佳受力点”，可以拎起其他环节，带动产业链，并提升终端产品一致性。

　　后来我发现，特斯拉也是这么干的，它在一年仅几千辆销量的时候，就盘了一个工厂。有一个实打实的工厂，供应商的能力也会跟着提升。所谓产业逻辑，不是一家公司强，还包括整个供应链体系，一整套都强，才能带来终端产品的质的提升。

　　国内的两轮车市场，反映到制造上，是大而不强。所以，松果要建造新一代的工厂，我们请日本三菱来做规划，自己也深度参与。这个工厂的难度还在于市场上没有任何可参考的对象，很多东西得自己琢磨，包括每个工序做什么，哪个工序摆放机器人，软硬件如何耦合等。

　　智能工厂从设想到今年落地，经历了三年多时间。工厂建好后，我拍了一个小视频发给投资人，大家觉得挺好的，松果出行变成了硬科技公司。

　　目前，我们对工厂进度相对满意，但它还处在产能爬坡阶段。产线如何磨合，怎样与供应商配合，还得花两三年时间才能跑通。

　　当初我们打算自建工厂时，没想到要花那么多时间，建成之后才发现一系列问题。自建工厂是固定资产投入，每个月会耗费很多成本，如何让其变成一个盈利中心，有一段黑暗摸索期，熬过之后，才能有成本优势。

　　自建工厂的同时，我们也组建了研发团队，研究无人驾驶技术在两轮车上的应用。长远来看，我觉得无人驾驶技术能起到非常大的作用，它服务于共享两轮车的调度，可以极大提升用户体验，提高城市管理水平。目前，在产品研发、制造方面的精力，占到我日常工作一半的时间。

　　做大市场

　　我们在技术、智能工厂上的投入，本质上是为了提升产品的一致性。智能化的工厂，自动化水平很高，比如汽车、白色家电等品类的工厂，自动化率到90%，就能保持产品较高的一致性。

　　但在两轮电单车领域，很多工厂的自动化程度很低。市场上找不到解决方案，只能自己下场做。

　　产品达到较高一致性的好处之一，是提升了产品的寿命。比如，一辆共享电单车，使用3年与5年，折损率是完全不一样的。

　　这是一个中长周期的事业，需要实现“体系性创新”，包括产品硬件、制造、软件等，都是新的，是多个点的创新。在这个过程中，需要创始人把握好发展的节奏。

　　尽管建工厂占用一定资金，但对公司的现金流影响并不大。公司的主要精力还是在两轮交通产业上，步子不会迈得太大。

　　国内共享出行市场，单车是萎缩的，电单车的表现更为健康，商业模型会更好一点，不只松果出行，其他家也过得不错。

　　随着市场对于这一品类的认知越来越深刻，它的优势更容易被地方政府接受。我们看到，在广州等地区，监管层也在放开。更多城市，意味着更多的市场增量。此外，松果在原有的市场中，还在不断提高投放数量及运营效率，这些都是未来的增长空间。

　　做好中国县域城市共享两轮车市场之后，松果出行积累的技术、制造优势，能够支撑公司做大交通产业，不光有两轮车，还有其他交通工具。而且，不仅是共享业务，还包括零售业务。团队大概率会进入消费级市场，不只是国内市场，还包括全球市场。

　　松果出行积累了一整套“体系性创新”的能力，不管我们做哪个品类，哪一种交通工具，所需要的行业洞察和能力，理论上是可以平移的。

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