强化组织韧性 创造成功文化

　　文／黄淑棻 ,CSM　图片提供／张宁宁, CST, CTC

　　近几年因为全球疫情关系，完全改变了市场环境，也改变了人们工作型态与选择，加上VUCA时代的来临，如此不确定性与快速变迁的环境，竞争、需求、技术和政策都在快速变化，迫使企业必须快速做出调整，因此许多企业纷纷投入组织敏捷性，然而，何谓「组织敏捷性」？在转型调整期间，企业以及员工又会遇到什么样的问题？领导者该如何面对与解决问题？

　　敏捷风潮来临—企业面临的挑战

　　根据麦肯锡(McKinsey&Company)公司指出：「『组织敏捷性』是指组织面对瞬息万变，动荡的竞争环境，拥有能够快速调整策略、组织架构、人员部署、研发技术，藉此创造价值（和保护既有价值）的能力。」而组织敏捷性能带来什么好处呢？麦肯锡也进行统计研究，发现敏捷性能使绩效快速成长，成功的敏捷转型通常会在效率、客户满意度、员工敬业度和绩效方面为企业带来约30%的收益，也使企业效率提高5到10倍，创新能力更显著提升。然而，导入敏捷说来容易却一点也不简单，企业在当今快速变迁的世代，面临许多挑战，而这些挑战也关系着组织改革时领导者的态度。

　　外部挑战—

　　大家都意识到了现今外部市场的急速变化，就如VUCA时代的来临，复杂度与不确定性提高、全球化与新技术不断更新……等，而除此之外也有许多新的现象产生。

　　● 指数型增长：

　　当今某个企业的崛起，常常只是在短短几年内，老字号的企业领头羊可能在很短时间内就被取代，Nokia和Motorola手机被苹果取代就是很好的例子，2007年iPhone诞生，到2010年，Nokia的市场占有率仍然排名第一，但却在短短三年后就被微软(Microsoft)收购。Microsoft收购Nokia的新闻发布会上，时任Nokia CEO的Steven Elop（史蒂芬‧埃洛普）说：「We did not do anything wrong, butsomehow we lost.」显示用户抛弃传统的功能性手机转向智能型手机，其速度非常快，因此企业须随时关注市场动态。

　　● 颠覆性竞争：

　　以往行业之间有很强的壁垒，跨行业竞争难上加难，但因便捷的网络兴起，更加剧了颠覆性竞争的情况。比如：饭店业，传统的饭店业无论豪华与否，都必须先建造房子，然而随着Airbnb的出现，当地居民自己的房子就可以提供如饭店的住宿服务，而非隶属于某个饭店，同样的，Uber这样的行动共享租车、共乘服务也是抢占了大量的租车行业市场。

　　● 知识等于商品：

　　随着Google等搜索引擎的出现，现在获得知识触手可及，加上更多的在线学习……等，想要学新知再也不困难，换句话说，现代的商业社会，毫无秘密可言。

　　内部挑战—

　　● 工作性质的变化：

　　工业革命以来，最早都是「体力劳动」为主，当时的员工被称为Unskilled Labor，所以诞生了标准化工作流程，以命令与控制的管理风格，将工作效率（单位时间内完成的工件数）成为衡量员工的绩效。然而，当今绝大多数都是「脑力劳动」，用管理学之父彼得‧杜拉克(Peter Drucker)的说法，我们今天都是「知识工作者」。其工作好坏，必须依靠人与人之间的互动交流，因此对任何一个企业来说，团队协作成为重要的关键。现在企业的关注点不仅仅是执行，还要培养创新的基因，这便是工作性质变化带来的挑战，企业必须从传统管控型为主的公司，逐步转变为协作创新的学习型组织。

　　● 员工期望的变化：

　　根据LinkedIn的调查，以下是现代年轻人选择职业时会关注的方向：

　　1. 工作本身是否有使命感。

　　2. 工作过程是否有自主权。

　　3. 工作结果的反馈与奖励。

　　4. 身心健康。

　　5. 激励人心的公司文化。

　　6. 开放而有效的管理层及参与式决策。

　　7. 领导者具有员工视角、同理心。

　　因此，目前许多大公司的HR开始关注一个新的概念—员工体验（Employee Experience，简称EX），意思是企业应该创造出能尽量满足这些新进员工所在乎的工作环境，使得员工的工作体验更好。

　　领导者该有的健全心态—时时「反思」 引导正向进化

　　面对组织变革，领导者需要具备的心态是什么？最首要的是具备一定的「认知(Awareness)」能了解现代企业面临的内外部挑战，并且明白自己的管理方法是否得当，再做出修正。

　　做为领导者，每个人过去都有过数不清的成功，但这些成功有可能带来一些束缚，因此，领导者必须学会「反思」，逐步改变自己思维和行为模式，时时保持健全心态，让自己与团队产生良好的进化。

　　组织转型所遇到的课题 解决冲突与困难

　　当企业投入敏捷转型时，难免会在推动时遇到困难与冲突，我们简单分类如下：

　　● 敏捷相关的知识技能不足：

　　许多企业将敏捷认知为采用一套新的流程或工具，但敏捷宣言的第一条：「个体与互动高于流程与工具」，可见敏捷绝不是套用工具而已，这就是为什么有些企业，看似投入转型却没有任何良效。因此，不能只是「Doing Agile」，还要「Being Agile」。

　　● 变革意愿：

　　敏捷转型需要高层与成员一同愿意改变，若只是自上而下，就形成瀑布式管理，无法打造敏捷强调的自组织团队；自下而上，则会遇到第三类领导力问题，使得效果有限。因此，在投入转型时，可以先找几个有意愿率先转型的团队，通过他们的转型逐步影响企业中所有人。

　　● 文化与领导力：

　　很多领导者认为转型是执行层面的事，与高层无关，所以常出现敏捷教练带着团队做转型并且展现成效，结果高层一句话，一切又打回原形。文化绝对不只是口号，而是领导者们的行为塑造了企业文化，管理学之父彼得‧杜拉克(PeterDrucker)：「文化会把战略当早餐吃掉。」敏捷转型的过程，其实就是一个打造敏捷文化的过程。

　　● 组织设计：

　　传统的组织设计，有两个隐喻：

　　1. 组织是机器。

　　2. 人是资源（HR=人力资源部）。

　　传统的组织设计重于管控型文化，但因上述所说的变化，瀑布式工作流程已无法适应新时代，所以我们需要思考如何将组织转移为协作、创新型文化，就必须更进一步调整以下：

　　1. 组织架构：从以权力为中心，到以客户为中心。

　　2. 政策流程：从追求稳定的计划驱动，到鼓励创新的价值驱动。

　　3. 绩效考核：从关注短期效益，到关注长期效益。

　　4. 奖惩机制：从关注外部驱动，到关注内在驱动。

　　敏捷转型，最困难的是面对上述障碍，而非实施流程或运用工具，唯有提前意识这些，才能真正投入敏捷并且驱动组织转型。

　　塑造敏捷团队　建立进化共识

　　所谓的团队是指成员有共同的目标、工作中大家互相需要，而敏捷要塑造的是怎样的团队呢？我们用两种模式举例。

　　● 交响乐队：

　　所有人照着指挥、流程与乐谱进行，这代表：「角色是清晰的，边界也是清晰的。」如同传统的瀑布式工作流程，依照规则运行。

　　● 篮球队：

　　每个人都有自己清楚的角色，但场上变幻莫测，大家都必须互相协助，这就是：「角色是清晰的，边界是模糊的。」

　　那么敏捷要塑造的团队形式就很明显了，因为所有行动都是靠场上的队员自行决定的，必须像篮球队一样，互相协作。

　　这就是在敏捷时代，团队最需要转变的思维模式。一般建立新团队，第一件事就是讨论每个人的Roles and Responsibilities，把每个人的角色和职责都定义得很清楚，但敏捷讲究协作，团队成员间不应有明确的边界，而是互相帮助。并且，在大家具有敏捷共识的基础上提升能力。

　　能力包括三方面：

　　1. 决策的能力：如何确定团队的共同目标。

　　2. 协作的能力：练习、学习如何协作。

　　3. 做事的能力：培养Cross Skills，也就是团队中的每个人都要具备多个技能，才能有协作的基础。

　　领导者思维改变　策动转型关键团队思维的打造，最主要的还是领导者的思维改变。首先，领导者是否意识到需要打造篮球队式的敏捷团队？如果他执意于规定每个人的角色和职责，并制定所有工作流程，那也只是流于传统工作形式。因此，如果您的企业正在或将要进行敏捷转型，请更关注于领导者们的思维和行为模式。当今快速变化的时代需要敏捷型的组织，所以需要敏捷型领导者；而敏捷型领导者需要调适性思维和调适性行为。为了打造敏捷型组织，需要让领导者开启敏捷意识进化的旅程，才能真正走入敏捷，强化组织韧性、创造成功文化！