归纳核心优势，台湾理光转型「数字整合服务商」！

　　文／季平, PMP　图片提供／台湾理光

　　文艺复兴时期的杰出艺术家与建筑师米开朗基罗(Michelangelo)说：「在艺术的境界里，细节就是上帝。」在商业的境界里，台湾理光则是持续开发可灵活运用办公空间和商业空间的解决方案，从细节处改变商办文化，提高执行效率。除了协助客户数字转型，近2年台湾理光也积极导入敏捷手法(Agile)，从OA转型到ICT服务，并切入文件安全、物联网、云端与智慧商务空间解决方案，不只自身组织转型，也成为推动数字转型的领导者。

　　组织转型的关键在于「人」

　　台湾理光常务董事许博惇坦言，从办公室自动化(Office Automation, OA)转型到信息与通信科技(Information and Communication Technology, ICT)是很巨大的挑战，因为从传统的设备供货商转向提供全方位的办公解决方案，形同服务模式的全面翻新。谈到组织转型，有些公司直接导入系统，但他认为，应该先了解员工及他们的痛点，以及现行工作流程碰到何种问题。换句话说，转型的关键在于人。举例而言，年资较深的员工可能难以接受从销售硬件到软件解决方案。如何延续公司的核心价值、融合新旧文化，协助员工跟上组织改革的脚步，身兼敏捷开发中SM(Scrum Master)与PO(ProductOwner)双重角色的许博惇与团队沟通后，拟出3项策略安内。第一步是从理解员工和改善流程做起，否则导入新系统只会变成繁琐的作业，员工终究不会Buy In。

　　策略1：责任与流程透明化

　　「我的第一个策略就是强调『开放』的重要性，让所有人的责任透明化。」流程透明化是敏捷开发中相当重要的精神，所有人的目标、达标率和业绩，都放在一个可供检视的内部平台上，就会产生共识，「彼此知道每一个流程节点谁是负责人、哪些地方总是卡关，改善流程才有效率，也可以更好地跨组织合作。」

　　策略2：引领员工理解客户感受

　　从OA转向ICT，销售产品和服务或许有所改变，但始终都是面对客户，这点不会变，以客户为导向也是理光七大核心之一。因此，许博惇常提醒员工，注重对客户的「承诺」，也要了解公司的产品目标。他常问员工：「客户最常提出的问题是什么？」很多业务的回馈是「客户都在推行无纸化」。这时，组织及员工应该思考，客户真正要解决的办公问题可能不再是传统打印，而是增加工作效率、打造更好的企业内部流程等各种可能，「此时我的任务就是引导员工思考，我们能够转换、提供客户什么服务，以及如何结合过去以客户为导向的服务经验，重新打造台湾理光在市场上的形象。」

　　策略3：鼓励员工不畏惧失败

　　因为害怕失败，许多人会认为「变动」是很负面的名词，所以第三个策略是鼓励员工不要畏惧失败，要有面对变动的「勇气」。要给员工尝试失败的时间，所以他会告诉员工，「我能接受你失败两次。第一次我会给你拍手，第二次我还是会鼓励你。」为什么？因为人如果没有失败，不会累积经验也不会变强，能从失败中汲取经验，才能获得最精华的养分。

　　PE+OCM概念 双引擎加速组织转型

　　着手进行企业内部透明化之后，台湾理光发现流程上有部分重工问题导致流程效率不佳，也有人不愿改变、不愿离开舒适圈，或是对于组织的转变有所疑虑。换句话说，在组织转型的过程中，台湾理光遭遇到的困难主要是如何让公司内部的流程调整跟上市场变化的速度，同时，在转型的过程让员工认同转型方向。因此，除了强化前面提到的责任与流程透明化，组织也特别强化PE理念。

　　2008年台湾理光正式独立为台湾子公司后，便在内部推动卓越经营(Performance Excellence, PE) 项目。「PE理念」就是将公司内部的环节、流程等持续推向卓越，透过设定项目管理角色，逐步在公司内部导入价值链、流程优化、电子平台……等项目。公司内部也成立管理决策团队，加速各项目的推动。持续内部优化的过程中，台湾理光管理阶层体会到，有必要强化及落实企业的内部意识，加强内部倡导，因此，2016年进一步引进变革式管理(Organizational Change Management,OCM)概念，透过顾问式方法，剖析企业内部营运的各项串联流程，并制定一系列改革策略。

　　O C M 变革式管理有五个步骤： 从理解(Understand)、改善(Improve)、导入(Transform)、管理(Govern)到持续优化(Optimize)。过程中，各部室会针对内部流程环节盘点访查，订定对应执行计划与追踪机制，并持续跟进各项改善环节。透过环节盘点，归纳理光发展的核心优势，订出以人、空间、科技为核心，朝「数字整合服务商」的模式前进。

　　TQM+内部电子化流程 快速拓展策略性目标

　　「流程的改善是一个持续的过程，需要维护和优化。」许博惇指出，除了持续深化全面质量管理(Total Quality Management, TQM)，台湾理光也积极进行企业内部电子化流程，确保营运发展过程中能够持续维持高效作业、妥善沟通与快速拓展的策略性目标。当然，组织转型的重点是人，在用人和人才培育方面，台湾理光导入几项新概念，包括增设顾问型协销及项目管理人才，并且扩充营销推广人才，以开启数字营销通路，另外也同步降低一线作业人员人力，转由物联网及各项流程优化替代，并将原有人力转调至技术咨询及其他工作岗位，「为了培养内部的项目管理人才，我们积极安排管理阶层参与外部Scrum训练课程，以提升公司内部的敏捷思维。」

　　许博惇认为，敏捷开发适用于复杂性高的创新项目，而企业转型本身就是一个破坏与创新的过程，符合敏捷开发中快速迭代产品的思维模式，「敏捷开发近几年能在项目管理领域引领话题，也和我们正面临VUCA时代种种的不确定性有关，一如面对疫情冲击，企业必须应变得够快，不论是对内的管理，还是对外的服务模式。」

　　敏捷助战 加速转型！

　　相关培训课程与敏捷作法的确在组织转型的过程中带来实质帮助。对内营运策略上，台湾理光早于2015年推动「Live Office项目」，将敏捷思维融入办公室改造流程。为了让员工能实时且有效率地沟通，台湾理光在办公环境中设置多个协作讨论的开放空间，并搭配快速建构的设备环境，如：微型投影机、短焦投影机、移动式电子白板……等设备，让办公空间中的每个角落都能随时展开快速立会。

　　除了空间布局，台湾理光在管理上也导入敏捷式广告牌，巧妙运用信息散热器(Information Radiators)的透明化特色，如利用微软的Power BI商业分析软件进行各平台的数据库整合，让信息能够转化成在线实时显示面板，并建立指针性追踪显示面板，相关员工可随时透过网络浏览目前状态。此外，公司也架设壁挂式屏幕投放相关指针广告牌，让执行员工能够随时掌握目前项目进度与指针。透过在线实时显示面板，可以随时掌握各项指针进度，实时依照指针状态拟定对应的应变策略与行动调整，并结合跨平台数据库进行各项深层分析，以确实掌握整体销售、服务，甚至流程作业面等状态。

　　在转型过程中，台湾理光更进一步将敏捷开发融入产品发展策略。例如：在推出企业内容管理平台（Enterprise Content Management，简称ECM）时，采用敏捷开发中最小可行性产品（MinimumViable Product，简称MVP）概念。企业内容管理平台是将公司内部的各式数据数据整合到同一个平台上，方便后续的管理和查找。不过，对许多客户来说，ECM是一个庞大的概念，不好理解，经多次访谈和讨论后，台湾理光了解到，文件管理中的合约调阅和审核是许多企业的痛点。因此，在开发产品时，便将平台功能聚焦在合约管理上，推出「OpenBee」文件管理系统，透过这项「前行军」产品让客户理解ECM概念，「我们发现律师或会计师事务所等中小型企业对于合约管理产品特别有感，证明这样的敏捷策略是成功的。」许博惇说。

　　适合组织就是最好的管理方式

　　认真说来，台湾理光的项目管理手法偏向混合式(Hybrid)。许博惇直言，在整体组织营运规划上，台湾理光比较倾向传统瀑布式(Waterfall)管理，但在项目执行上比较偏敏捷式(Agile)。例如：身为理光集团子公司，台湾理光需要贴合集团的策略方向，并向集团提出相对应的发展规划，「从整体营运面来说，我们较偏向计划导向的传统瀑布式项目管理思维—先定义目标，再于年初与年中进行验收。」所以，每年年初，台湾理光会检视当年度经营策略各项指针进度，并预估该年度整体达标率，逐一检视指标的执行情况，并订定追踪与达标策略的执行方针，确保年度预估目标能够达成。

　　年中则会进行整体检视，目的是为了确认年初的市场预估态势与实际进行一季之后的市场实际动态是否相吻合，着重于年度整体计划的确立，并给予弹性调整空间，可视为风险确认评估阶段。若发生预期规划受阻或与市场实际动态不吻合，将于此阶段提出调整计划，以确保年度整体达成预估得以确实执行。

　　「在个别项目的执行上，我们较接近敏捷手法方式。」许博惇举每月固定的高峰会议为例，会议召集各部室主管以确认各项任务达成进度，藉此确认各部室间的共同项目与关键任务资源分配，以及部室间的合作状况。此外，在面对大型的交付项目时，台湾理光内部则会组成跨部门、跨职能的小型团队，交由类似敏捷开发中的PO角色制定每个会话的增量目标，并定期Review交付内容的规划进度，以敏捷手法的方式，实时排除每一个环节可能出现的变动和突发状况，完成客户需求的交付项目。

　　Huddle+敏捷　快速达阵

　　台湾理光的业务范围相当多元，服务类型包含硬件、商务印刷、软件、空间规划……等。许博惇认为，面对不同类型客户，需要不同的沟通模式，更需要同仁间彼此频繁、实时地经验分享，因此，台湾理光在项目管理策略上借用美式足球「Huddle」概念，重视快速实时的沟通与调整弹性。最直接的做法就是将公司内部的办公环境塑造成Live Office，在办公环境内建构理光所销售的各项解决方案。让Huddle的沟通方式一如敏捷站立会议(Standing-up Meeting)，可以在办公空间中的每个角落进行。

　　此外，Live Office也让办公室成为面对客户时最适合的展示空间。从2016年至今，台湾理光一年平均接待超过100组以上的C-Level客户参观 LiveOffice导览，客户来自于制造、零售、金融……等各产业，同时，每年协助30到50组客户进行智慧办公室转型。

　　混合式管理加上Huddle与敏捷手法的导入，有助组织创造永续竞争力，许博惇乐观预期，未来1～2年内可以收获组织转型带来的甜美果实。