经销商的战略不是做规模，而是做护城河

　　文丨赵 波

　　不同的经销商，业务升级和转型的方向是不同的，这取决于经销商所在地区以及市场的需求，所以很难有一个标准的模板对应参考。

　　公司的存在，本质上是由市场需求决定的。一家公司，怎样满足市场需求，就怎样构建和发育出自身的商业模式。

　　但在经销商身上有个共性的特点：对自身业务的战略思考不足，对纵深、跨度、范围以及市场的理解都不够。且生意都是线性增长，路径依赖严重，对品牌和渠道资源过于倚重，很少有人基于愿景或者想要成为什么样的公司而去发展业务，更不用提对护城河以及核心竞争力打造的思考了。

　　行业里面对经销商的业务需求，大的逻辑有三种：一是对上游的品牌商服务，二是对市场流量的运营，三是客户的供应链服务。这三种逻辑分别代表了经销商进化和发展的路径：大区域品牌平台运营，区域市场内的品类运营商和供应链的服务商。

　　扬长避短

　　我也根据近期和经销商交流下来的感受，和大家讲讲关于转型的几点看法。

　　经销商所代理的品类很重要，如果是粮油调味，那么基因就不在小店，所以不要往小店上硬靠，而是要基于你现有的客户类型去发展。粮油调味，主体客户是菜市场、农贸市场、社区生鲜店，他们订货的商品结构与小店是不同的，且竞争也没有那么激烈。先基于品类和渠道，做能力发育，等有一定的基础流量了，再看如何进一步拓展场景。

　　同样是做休闲食品和饮料的，在转型的过程当中，路径也会多少有些不同。做休闲食品的经销商，你的客户可能是KA（大型连锁超市）+BC 类超市，而且大多都很擅长仓内作业，竞争的优势在于对市场小批量、高频次商品的供应链响应能力；做饮料的，重点客户是连锁便利店，优势在于大规模低成本的物流交付。

　　经销商的钱都是一分一分赚的，对于新业务亏钱这件事，要尽量缩短亏损时间。你所擅长的方面，就是你转型路径的杠杆，所以经销商要学会利用自己的优势来缩短亏损的时间。

　　改变思维

　　要清晰地去定义你的客户是谁，这一点很多经销商没有想清楚。过去你的客户是品牌商，但当你决定转型成为供应链平台后，B2B 的本质是为下游客户提供一站式供应链服务的运营商，服务的对象变成了下游客户。

　　这有什么区别？简单来说，你服务厂家的时候，业务员拜访门店是去推销，是帮助厂家完成产品在本地市场的推广；你转型成为供应链平台后，业务员去拜访小店，是帮助小店采购选品，角色其实已经变成了买手。

　　就拿BD（Business Development,业务拓展）来说，过去经销商或者厂家的SR（Sales Representative,销售代表）或者DSR（Deputy Sales Representative,副销售代表）的核心工作是帮助厂家拿订单、推新品，甚至推的都是难卖的品。而转型B2B 后，BD 变成了买手，买手要琢磨的是，帮助小店提升生意额、提升经营效率，所以这两者之间是有本质的不同的。

　　如果一定要说做供应链平台什么能力最重要，我认为一定是组货能力。不论是仓储物流、平台运营、前端的BD，还是团队和财务管理，最终都指向：你有没有能力为下游客户提供一站式有效的、有利润的、高周转的货盘。

　　这里有一个反常识，并不是仓库里面的SKU（最小存货单位）越多越好，而是要看商品的用户点击活跃度，长尾会拖慢整个仓库的周转率、沉淀资金。

　　厉害的平台，很少的SKU 就可以做到很高的商品周转，这就意味着，平台要深刻理解客户需求，帮助小店实现高效的运营。

　　社区店、沿街商圈店、BD商圈、特渠店（如学校、医院等），这些门店看上去都是夫妻店，但不同的位置服务的客户不一样，所以对货盘的需求也有所不同。

　　刚开始的时候，也要有所选择地服务下游客户，不要一上来就为所有的夫妻店供货。这样你只能卖硬通货、畅销品，但这些品类想赚钱是很难的。当锁定了下游客户是位于哪里、什么类型的门店时，再为其提供定向的货盘组合，本质上是在帮助客户优化生意，只有客户赚到钱了，你才能赚到钱。

　　上面这段话是供应链平台做服务的底层逻辑，经销商一定要想清楚。

　　在与北京国英鉴商贸的老板高晶晶交流时，她说做B2B、采购、BD、运营、仓库、配送、财务，七大板块有一个怂人都不行，得每个部门都有厉害的人。

　　这点我深表认同，做B2B 对经销商的能力要求，较之前有很大的提升。这几个板块是联动的，就像4P联动一样，一个环节出现问题、有短板，整个平台运转起来都不会顺畅，业务也会因为短板而卡在这里。

　　订单是业务的起点，基于订单需求，组织采购商品，管理好仓库物流，做好履约，前端的BD，后端的运营和财务，一样都不能少。

　　基于自身的品类，明确客户，发挥自己的优势，分阶段、分步骤地转型。但是注意，这个分阶段、分步骤，是指在尽可能降低亏损或者没有亏损的前提下，老板自己要全身心投入进去，且真的要彻底理解B2B 的底层逻辑，从观念上改变服务品牌商的思维，用平台商的思维去服务下游小店。

　　做专做强

　　目前看做日化大卖场的经销商，在转型B2B 时遇到的问题可能是最多的。因为没有做过小店，没有发育出来深度分销的团队管理能力，没有休闲食品和水饮的高效配送履约能力，门店客情、品类资源就更不用说了。这类经销商，也是当下市场最难熬、转型意愿最强的经销商。但这类经销商如果真的决定要转，最好是找到可以加盟的对象，让加盟对象提供运营团队、货、系统。可能要花点钱，但胜在可以少走很多的弯路，上手会更快，不然自己踏坑的周期实在是太长了。

　　转型做B2B 目前看最适合的，就是比较早从大卖场出来，开始做小店的休闲食品经销商，或是综合商品的批发商。特别是这两年，一些配合零售通和新通路做联合仓的批发商借助大平台，发育出来了一些本地的商品类目的扩展，又理解了平台运营的游戏规则。

　　前两天在安徽和一位老总聊天，他们已经做到了为下游的KA 客户进行零食板块的整体包场，这种能力就可以快速平移到小店上。我说的能力，是具备买手思维的商品组织能力。

　　经销商转型升级，不一定是要转型成B2B，其实路径有很多种，从品牌经销商到品类经销商，是我们看到所有经销商发展的必然。

　　再进一步就开始分化，一种是从品类经销商发展到品类运营商，借助全国性的平台和渠道，发挥自己的运营优势，进一步做专做强。另一种是从品类经销商到B2B，在区域内扩展，向下游拓展零售门店，集团政企客户的供应链，横向做物流、营销服务等业务的多元化。

　　但是不管转型成什么类型，你要基于你的使命愿景、资源禀赋、能力和认知，围绕未来10 年，从构建一条强大护城河的角度思考自身的业务战略发展。不能仅仅为了做大而去乱接产品，更不能为了赚钱就去搞B2B。很多时候，业务逻辑没有想清楚，走的每一步，都是因为你的认知不足而踩坑。

　　编辑：立 夏 丨 微信：13164301825