昂跑会是下一个lululemon吗？

　　撰文／约小亚 编辑／肖文杰 美编／车玲玲

　　每隔一段时间，运动行业就会出现一些势头强劲的新兴品牌，挑战耐克、阿迪达斯的位置。之前有安德玛、lululemon等，而如今最炙手可热的可能是昂跑。

　　昂跑是本届奥运会瑞士体育代表团的官方服饰赞助商，还赞助了66位运动员，上一届东京奥运会时这个数字是20位。《财富》杂志对此的评价是：昂跑正在复刻耐克的经典策略，靠大赛打开市场。

　　回看“耐克阿迪挑战者”的履历，会发现在它们的上升期，吹捧的声量巨大，业绩出现问题时质疑声又铺天盖地，仿佛之前的肯定都不存在了。而对比昂跑和lululemon的异同，可以帮助我们更好地理解昂跑目前所处的发展阶段、它获得初步成功的原因，以及可能面临的风险。

　　昂跑有着和lululemon类似的传奇性创业故事，它的3位创始人分别是专业的长跑运动员、经纪人和市场营销专家，而最初的创业动力就来自于运动员出身的Olivier Bernhard自己改善跑鞋体验的冲动。创新的鞋底设计很快为昂跑赢得了最初的订单和专业跑步社区的拥趸，2014年就实现了盈利，2017年它迎来了贵人费德勒。这位全球运动偶像不仅投资了昂跑，而且参与了网球鞋产品的设计，成了公司的活招牌。之后，昂跑的产品线不断扩充，在资本市场上也不断融资，直到2021年登陆纽交所—快速成长的过程和精准切中瑜伽裤需求的lululemon看上去颇为类 似。

　　不过具体到商业模式，昂跑在品类、销售模式、营销策略这三点上和lululemon大不相 同。

　　首先是品类，昂跑选择从跑鞋切入市场，lululemon选择从瑜伽裤开始。虽然目前两家公司都是鞋服兼顾，但后发品类对营收的贡献都很小。昂跑的服饰业务对公司的营收贡献率不到5%；lululemon做鞋更晚，这部分甚至都没披露过。

　　如果从两家公司的创业史来看，从哪个品类切入，实际与创始人的个人经验和意志高度相关，但如果说谁更能把技术实力兑现为产品价值，进而转化为公司价值的话，运动鞋在这方面比运动服装更有优势。道理很简单，运动鞋产品本身有更多技术进步的可能性，产品更容易做出差异，某种程度上，运动鞋有点像手机。相较之下，瑜伽裤等服饰在面料、剪裁上的护城河要浅得多。

　　此外值得注意的还有性别问题。服装天然更区分男女，所以lululemon靠瑜伽裤起家后，需要花费精力打入男性市场，而运动鞋比较中性，在穿衣风格愈发自由的当下，运动鞋也更能兼容各种潮流趋势。

　　如果说品类选择打下的基础是昂跑和lululemon最大的差异点之一，那么销售模式的选择，实际上是昂跑相比很多新品牌都比较独特的一个点。因为它从一开始就非常注重传统的经销商模式，而不是现在很流行的DTC直营模式。从2023财年的情况看，经销收入在昂跑的总收入里可以占到62%以上，同期的耐克大概是56%。

　　现在的常规观点是，新品牌早期建立品牌认知很重要，所以更倾向于选择直营，但昂跑的考虑是，它希望将自己的产品和其他优质的跑鞋放在同一个空间里，让懂行的消费者选购，所以初期它主要选择的是专业的、规模较小的跑鞋经销商。

　　当然，随着昂跑从欧洲进入美国，它也开始学习和Foot Locker、JD Sports这样的本地大经销商合作，这对公司的销量很有帮助，但同时品牌暴露给了更广泛的消费者，本身的专业感容易被冲淡。在接受播客《How I Built This》访谈时，昂跑的两位创始人曾说，创业头几年，如果在街上看到有人胆敢拿牛仔裤配昂跑的鞋，他们会非常生气，但现在，他们已经可以比较淡定地接受昂跑不完全是专业跑鞋品牌，而属于更接近于广义的体育用品公司，或者说更广义的生活方式公司。

　　不过到了中国，昂跑的渠道策略又有所不同。2019年，昂跑开出了自己的全球第一家线下直营门店—开在了中国。有意思的是，昂跑在2020年年初接受过高瓴资本的投资，而高瓴投资过的滔搏是中国最大的运动服饰经销商之一。但昂跑没有选择和高瓴合作开拓中国市场，而是大手笔地开直营店，按照2023年年报的说法，当时昂跑的32家线下店中，有22家在中国市场，剩下的则是全球级关键城市，比如伦敦、纽约、东京、巴黎等地的旗舰店。在2023年的投资者日上，昂跑还披露了更激进的开店计划，称每年都要争取开出20到25家门店，其中一半在中国、一半在中国市场之外。

　　直营和经销的选择可能取决于市场对品牌的认知。如果是更注重技术和专业性的市场，通过专业的经销网络打开市场会事半功倍；但在中国市场，大家对昂跑的总体认知是“潮流运动鞋”，品牌就必须谨慎平衡好营销推广和日常销售，直接管理是比较负责任的手 段。

　　昂跑和lululemon的第三个差异点是营销。昂跑强调专业跑步，所以它会赞助很多铁人三项和马拉松的运动员；在网球线上，除了已经退役的费德勒，昂跑目前的两大重点运动员是女子单打世界排名第一的斯瓦泰克，和美国年轻网球明星本·谢尔顿。反过来看lululemon，相比于运动员和大赛营销，它更注重社区和生活方式的赛道。

　　不过，这两家公司其实有一个隐藏的共同点，也是一个隐患，就是管理层。昂跑的创始人有3位，另外还有2位联席CEO，按照创始人们接受采访时的说法，目前公司是一个“五头治理”的状态，他们会共同决定公司的大小事务，这显然不是一个常规的公司治理模式。相比之下，lululemon的问题则在于，他们既没有办法约束自己的创始人，也不太能挽留住想要跳槽的高管。lululemon的创始人Chip Wilson在离开公司后对公司的批评指摘也没有间断，甚至说出lululemon像GAP这样的 话。

　　你或许已经意识到，这两家公司还有一个最本质的区别，就是在企业生命周期上的位置不同。昂跑虽然有14年历史，目前还是一家处于上升期的公司，年收入在20亿美元左右，可以比较轻松地做到两位数的增长，依然能给人带来新鲜感；lululemon则要再老10岁，它所面临的其实是一些品牌中年期的常见问题，比如消费者的喜新厌旧，以及公司内部的动荡。所以很难说，10年后昂跑会不会面临一大堆和当前的lululemon一样的问题。如果是短兵相接、收割快钱的短跑赛场，瞬间的失误确实会带来落后甚至失败；但如果是行业的长跑，就应该以更平和的心态看待每一步、每一个阶段的表现。商业就是这样。

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