某地区县域医共体人力资源管理实践与效果评价

来源:中国医院
关键字:县域医共体,人力资源管理,高质量发展
发布时间:2024-11-01 20:50

　　常媛① 焦天枢① 叶晓①

　　【摘要】紧密型县域医共体建设是医疗卫生体制改革的重要内容，旨在提升基层医疗服务能力，优化医疗资源配置，缓解城乡医疗资源分布不均的问题。笔者以巩义市总医院为研究对象，紧紧抓住统筹医共体人事管理这一医共体建设的关键，通过对医共体成立前后人力资源管理情况进行对比分析，深度剖析医共体建设发展中存在的问题并提出解决方案，即健全医共体人力资源管理制度，提升基层医疗机构服务能力，实施高质量人事管理机制，全面提高县域医疗服务能力和管理水平，更好满足人民群众的健康需求，为县域医共体人力资源管理的高质量发展提供参考依据。

　　【关键词】紧密型县域医共体人力资源管理高质量发展

　　中图分类号 R192 文献标识码 B DOI 10.19660/j.issn.1671-0592.2024.11.18

　　巩义市基层医疗机构呈现较为分散、优势不够集中的布局状况。因此，虽然乡镇卫生院早已在各镇普及建立，但普遍发展滞后，不能很好地满足基层群众的就医需求，致使较多患者需专程前往县域公立医院就诊，为群众就医增添了诸多不必要的麻烦。为切实解决这一问题，巩义市以医药卫生体制改革为着力点，加速推进相关项目措施落地[1]。特别是在2019年被列为国家紧密型医共体试点县市后，市政府高度重视，组织相关部门成立医管委，相继出台一系列文件指导工作，如《巩义市人民政府办公室关于印发巩义市紧密型医疗卫生共同体建设实施方案（试行）的通知（巩政办〔2019〕18号）》《巩义市机构改革协调小组关于成立巩义市总医院的通知（巩政〔2019〕27号）》《巩义市机构改革协调小组关于成立巩义市总医院有关机构编制事项的通知（巩政〔2019〕28号）》。此外，市政府于当年12月4日，组建了郑州市紧密型县域医共体——巩义市总医院。该机构由巩义市人民医院牵头，市公立中医院、妇幼保健院，以及孝义、杜甫、紫荆、新华4个街道社区卫生服务中心、15家镇卫生院和310家集体村卫生室共同构成。

　　巩义市总医院人力资源改革采取渐进式，稳步推进，历经3个阶段：一是粗放式管理。总医院成立之后，随即对成员单位开展了人、财、物集中统一管理的具体实践，所有成员单位的法人代表都是总医院党委书记。二是精准管理。对基层领导班子进行统一任免，下派10余位专家担任基层单位业务院长的形式，有效帮助基层提升业务能力及管理水平。三是全面监管。化零为整，实现医共体内统筹调配，有效解决决策实施、医疗卫生资源配置等方面存在的问题。

　　1 人力资源管理体系组织架构

　　1.1 党建引领，打造高效协同的内部治理体系

　　第一时间成立巩义市总医院党委，将成员单位党员组织隶属关系调整至总医院党委统一管理，接受市直工委及市卫生健康委双重管理，进一步夯实党建指导工作的根基。同时，实行党委领导下的院长负责制，制定总医院党委会、院长办公及基层院长办公会议事规则，分级授权、逐级讨论，凡属重大问题由党委会集体讨论并作出决定。此外，将支部建在科室上，由科室负责人、青年党员任支部书记、委员，使其成为党建、业务“双带头人”，使党员干部成为助推医院发展的主动力，推动党建业务深度融合。

　　1.2 推动去行政化改革，助力公立医院高质量发展

　　自2019年12月总医院成立以来，巩义市不断推动公立医院去行政化改革，让总医院在人才选拔引进、科室设置、中层干部选聘、绩效考核和薪酬分配等方面真正拥有自主权。总医院班子由市卫生健康委提名，市委组织部审核，医管委会研究通过。其他成员单位班子由总医院党委任命，向市卫生健康委报备。总医院党政班子与市人民医院套合，成员单位党组织关系转入总医院党委统一管理[2-4]。

　　1.3 统一人力资源，健全档案管理制度

　　总医院严格实施人事档案统一管理模式，健全干部人事档案管理工作制度。在此基础上，首先完成了医共体内基层单位法人及第二名称的统一变更，2020年初单位法人统一变更为总医院党委书记，第二名称变更为巩义市总医院XXX卫生院，实现了基层医共体事业单位法人代表统一；其次，及时建立档案室、严格落实人事档案规范管理，并配备两名档案管理专员，为医共体内管理标准统一化和灵活用才奠定管理基础，力助管理一体化运行[5-6]。

　　2 紧密型医共体下人力资源管理工作实践

　　为了实施高质量的人事管理，创新推动医共体提质增效，总医院主要从统一人才招聘、干部考核任命、统一编制调配、组织架构调整、人事业务办理、信息化管理等6个方面对人力资源管理体系进行优化[7]。

　　2.1 统一人才公开招聘

　　总医院拥有人员招聘和人才引进自主权，充分利用国家基层卫生人才工程政策，结合基层各单位学科发展、工作需要和岗位空缺情况，实行编制内外统筹管理。编制内招聘由巩义市卫生健康委牵头，总医院配合进行“特招医学院校毕业生、特岗全科医生”“三支一扶”支医人员等工作引进对口专业技术人员101人。积极落实《巩义市人民政府办公室关于印发<2021年巩义市社区卫生服务中心建设工作方案>的通知》文件要求，成立孝义、杜甫、紫荆、新华4家街道社区卫生服务中心，核定编制178人，充实市社区卫生服务中心力量，根据《巩义市社区卫生服务中心选调工作人员方案》，协助人社局、卫生健康委开展社区卫生服务中心选调工作。编外人员实行“县管乡用”政策，经总医院党委会研究制定公开招聘方案，进行统一招聘、统一培训，2021年以来共组织5场招聘会，为医共体成员单位招聘到岗卫生专业技术人员145名，既填补了人员缺口，又通过新进人员激发单位内部人力资源活力。

　　此外，统筹校医招聘，助力在校师生健康。通过对医共体人员招聘、岗位设置更多自主权限的有效运用，总医院全面统筹校医招聘工作，统一招聘、培训、调配，目前共有122名同志入职校医岗位，进一步增强了巩义市中小学健康教育工作的安全保障[8]。

　　2.2 干部考核、任命

　　总医院结合紧密型医共体发展实际，制定和印发《巩义市总医院基层医共体领导干部管理办法》《巩义市总医院基层医共体领导干部考核实施方案》。在总医院党委会统一领导下进行领导干部考核工作，采用360度测评（科室民主测评、中层干部互评、专项测评）、个别谈话、专项调查、任职意向征询等方式，每年度对领导干部组织管理能力、业务技术能力、综合协调能力、医德医风建设以及综合评价方面进行定性考核，总医院中层干部、医共体成员单位领导班子任免由总医院党委研究决定聘用意见，总医院党委统一任命，向卫生健康委报备。医共体成员单位中层干部任免由各单位党支部研究决定聘用意见，由各支部任命，向总医院报备。领导干部聘期为1年，任期内根据考核结果，严格把关领导干部任免，保障医共体内领导干部的科学决策水平和管理能力[9]。

　　2.3 统一编制调配

　　总医院负责医共体内部编内人员统一调整，根据医共体运行情况，结合各成员单位管理及业务发展需求，向卫生健康委、编办上报编制人员调整请示，对编制内人员进行科学、适度、灵活调整。

　　2.4 组织架构调整

　　目前，总医院职工3 616人，内含人民医院职工1 600人，公立中医院职工620人，妇幼保健院职工156人，社区卫生服务中心职工260人，15家镇卫生院职工1 200人。通过对相关岗位工作人员的充实，进一步调整了总医院组织架构，完善了总医院人力资源管理的操作流程，强化了总医院对各院区的统一管理，达到了集中决策与适当分权的合理平衡。

　　2.5 人事业务办理

　　总医院统筹基层医共体成员单位内升、迁、调、免、辞、退等6部分中涉及人事调整、事业单位法人年检、平时考核奖审批、核算乡镇工作补贴、绩效总量核定、晋升薪级、工资转移相关业务手续办理等7大块内容，持续促进基层单位人事管理制度化建设，提高基层单位人力资源管理效能。

　　2.6 人事管理信息化

　　通过医共体业务监管系统对人力资源进行分析管理，建立成员单位人员清册，借助相关平台完成线上会议、日常考勤、信息采集、信息发布等工作，逐步实现无纸化办公[10]。

　　3 人力资源按需流动

　　3.1 有效合理运用积分制，加强对口支援监督管理机制建设

　　牵头单位制定完善《对口支援乡镇卫生院工作方案》，根据医共体成员单位发展规划及基层缺失诊疗科目确定对口支援计划，统筹安排县级医疗机构（市人民医院、市公立中医院）医疗人员到基层成员单位实施对口支援服务，建立完善人才下沉激励约束机制，完善实行对口支援工作积分制，分值需达到120分，对口支援时间不少于1年，与职称评审、聘任挂钩。例如，担任业务院长1年，积120分；连续驻扎式帮扶乡镇卫生院3个月，积120；担任巡回医疗队成员1年，不少于60次，每次积2分等。同时医务部实时监管，人力资源科备案，对下乡期间出现不服从受援单位工作安排、违反医疗核心制度，每次扣8分，出现精准停药、有责投诉，每次扣15分等。支援医师根据对口支援计划、帮扶单位业务发展方向将工作计划、工作量、开展情况总结、照片等上传至河南省城乡医院对口支援管理系统，科学规范管理机制。

　　3.2 丰富对口帮扶开展形式，强化医疗资源下沉

　　总医院对口支援积分制工作主要以连续驻扎式帮扶、担任业务院长、担任巡回医疗队成员、家庭医生签约、互联网诊疗、健康义诊等多种形式全面开展，充分发挥县级医院卫生资源的优势，带动基层成员单位诊疗能力提升。2022年至今安排44名医师进行3个月驻扎式帮扶。

　　3.3 量身定做帮扶计划，强化基层专科能力提升

　　一科帮一院、驻扎式帮扶和巡回专家医疗队相结合，从基础设施改造、技术水平提升、管理能力提高等各方面全方位提升乡镇卫生院的服务水平。

　　4年来，总医院通过打造高质量人力资源管理机制，不仅吸纳了更多优秀人才，而且促进优质人力资源横向纵向流动，有效推动了医共体提质增效。累计引进硕士研究生100余人，县招乡用145人，下派业务院长30余人，驻扎式帮扶200余人，开展巡回医疗活动105期，累计下派帮扶人员1万余人次，指导基层单位开展新业务、新技术267项，所有单位均具备75种以上常见病独立诊治能力，推动形成了7个基层特色专科，6家基层单位通过社区医院标准，8家基层单位通过优质服务基层行推荐标准，所有单位通过基本标准，基层单位诊疗人次连续4年增长10%以上。同时，市医院通过了三级综合医院评审，公立中医院通过二甲中医院评审，有效推动了优质医疗资源的扩容和均衡布局，形成了有序高效的整合型县域医疗卫生服务体系[11]。

　　4 成果反馈

　　4.1 人力资源统筹管理

　　4.1.1 健全档案管理制度。总医院实施人事档案统一管理，健全干部人事档案管理工作制度。首先完成了医共体内基层单位法人代表及第二名称的统一变更；其次，总医院建立档案室、严格落实人事档案规范管理，配备两名档案管理专员，为医共体内管理标准统一化和灵活用才奠定管理基础。

　　4.1.2 创新编制制度改革。医共体内县级医疗机构和基层医疗卫生机构的编制分别核定，由医共体统筹使用。探索建立医共体基层“编制池”，卫生健康委对基层单位编制实行总量控制、统一管理、统筹调剂、动态调整。开展基层医疗卫生机构人才“县管乡用”试点探索，医共体使用基层空余编制在牵头医院设置基层岗位，统一进行招聘、培训和人事管理，统筹调派到基层工作。“县管乡用”人员与基层单位和牵头医院签订三方聘用合同，工资薪酬、社保缴纳等由工作单位负责。服务达到一定年限且考核合格的，医共体按照一定比例择优选择调回牵头医院工作。

　　4.1.3 推进乡村卫生服务一体化管理。将符合条件的公有产权卫生室作为乡镇卫生院延伸举办的村级医疗服务点，实行行政、人员、业务、财务、药品、绩效、信息等“七统一”管理。对人员不足、服务能力弱的村卫生室由乡镇卫生院轮岗派驻村医。健全乡村医生进修培训学习制度，乡村医生每3～5年到上级医疗机构免费进修学习3～6个月，医共体每年对乡村医生开展1～2次业务技术培训[12-14]。

　　4.2 强化绩效考核激励

　　4.2.1 建立人才下沉积分制。牵头单位制定完善对口支援乡镇卫生院工作方案，根据医共体成员单位发展规划及基层缺失诊疗科目确定对口支援计划，统筹安排县级医疗机构（市人民医院、市公立中医院）医疗人员到基层成员单位实施对口支援服务，建立完善人才下沉的激励约束机制，实行对口支援工作积分制，对开展驻扎式帮扶、下派业务院长、医疗巡回、家庭医生签约、互联网诊疗、健康义诊等工作赋予相应分值，按工作量积分，与帮扶人员晋职晋级挂钩，有效调动县级医师帮扶积极性，带动基层成员单位诊疗能力、技术水平、管理能力等全方位提升。

　　4.2.2 深化薪酬制度改革。落实“两个允许”要求，建立符合医疗卫生行业特点和医共体发展的薪酬制度，按照“总量控制、动态调整、自主分配”原则，建立医共体薪酬总量动态调整机制。完善医疗机构年度收支情况、病例组合指数（CMI值）、住院次均费用增幅等为核心的薪酬总量动态调整指标体系，根据动态调整系数对薪酬总量进行年度核算。按照“以岗定责、以岗定薪、责薪相适、考核兑现”的原则制定医共体薪酬分配办法，实施全员目标年薪制。医共体牵头医院和成员单位主要负责人年薪水平按本单位在岗职工年平均薪酬的1.5～3倍核定，其他职工按照上年度工资水平，结合职称职级、岗位贡献、学历等因素合理确定年薪水平[15]。

　　4.3 基层单位能力提升

　　巩义市总医院依据“县级强，镇级活，上下联，信息通”这一医改主线，实践紧密型县域医共体人力资源管理探索。一方面，充分发挥县级强的优势，以巩义市人民医院为引领，推动优质医疗资源下沉，对每家卫生院和社区服务中心开展对口帮扶、驻扎式帮扶、定期帮扶以及巡回医疗，使老百姓在自家门口就能享受到市级专家的诊疗服务。另一方面，结合每家卫生院的实际状况，因势利导地推出“一院一特色，院院得发展”的总体策略，以专科建设带动基本医疗水平提升和技术进步，为每家卫生院配备业务院长，助力特色科室建设和学科发展。同时，借助信息化平台，构建县乡村三级联动机制，为每家卫生院配备远程会诊和远程心电等设备。通过信息化建设这座桥梁，促进三级联动，让群众无需出镇即可获得市级专家的会诊、治疗及转诊服务。此外，通过市总医院县招乡用、市医院人才纵向下沉、乡镇和社区服务中心人才横向流动等方式，为乡镇卫生院输入专业技术人员，建立人才梯队。最后，通过人员培训进修、三基三严培训、岗位练兵以及医疗质量规范等举措，提升乡镇专业技术人员的服务规范和技术能力，让群众在看得上病的基础上，看得好病、看得起病。

　　通过这些举措，彻底扭转巩义市乡镇卫生院普遍存在的人才队伍匮乏，梯队建立不完整，医疗技术和服务能力低下的现状。以巩义市河洛镇卫生院为例，总医院依据该卫生院的地理位置、辖区人口以及实际情况，确定打造了巩义市北部康复医养中心的发展思路。通过人员整合、硬件建设、改善就医环境以及强化服务举措等方式，分别派遣市医院神经康复科、骨康复科主任担任卫生院的业务院长，作为康复科学科带头人，助力卫生院完成康复人员的招聘培养、科室建设以及设备投入。不但满足了本辖区患者需求，还吸引了南部、西部、北部乡镇的患者慕名前来。通过县招乡用和资源整合，临床专业技术人员从原来的4名增加至14名。其中高级职称2人，占4%；中级人员1人；全科医生7人，其中转岗培训5人，5+3订单定向全科医生2名。经由人才队伍的建立以及技术能力的培训，河洛镇卫生院有效解决了基层群众看病就医问题，为群众营造了一个“安全、价廉、方便、快捷”的就医环境。

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