丁世忠：安踏如何三步跨越 布局全球化版图

　　安踏集团董事局主席

　　安踏最初只是福建晋江三千多家鞋厂中并不起眼的一员。然而，历经三十多年的发展，安踏逐渐崭露头角：从晋江走向全国，2012年成为国内领先的国产运动品牌；2015年营收突破百亿元大关；2022年更是反超耐克中国，站上了中国运动鞋服市场第一的位置。如今，安踏正在走向世界舞台。

　　安踏全球化布局有着清晰的战略节奏：首先，让国际优秀品牌的价值在中国落地；其次，将安踏独特的商业模式赋能到全球；最后，让开放与包容的安踏文化被世界认同。

　　根据安踏全球化战略的步伐与实际落地的情况，我们将安踏全球化战略的实施分为上下两个半场。在全球化上半场（2009—2018年），以收购FILA（斐乐）为开端，安踏陆续收购了一系列国际知名运动品牌，这不仅丰富了其品牌矩阵，还通过运营这些国际品牌，积累了国际品牌运营经验。而在全球化下半场（2019年至今），以收购亚玛芬为新的起点，安踏开始尝试将其商业模式应用到全球市场，踏上了全球运营的探索之路。

　　与国际巨头相比，安踏发展历程较短，品牌积累较少。通过外延式并购，安踏得以迅速提升其在国际上的整体影响力，实现品牌间的优势互补。纵观安踏所收购的品牌，它们无一不是历史悠久、底蕴深厚且品牌形象鲜明独特。而收购后，安踏面临的最大的挑战便是如何精准定位这些品牌，以及如何真正发掘并发挥这些国际品牌的内在价值。

　　2009年，安踏以4亿元的价格从百丽手中收购了FILA在大中华区的商标使用权和专营权。对于这场并购，当时许多业界人士并不看好。但安踏高层则认为，定位高端时尚的FILA与定位大众专业的安踏主品牌能够形成互补，同时也能让安踏通过品牌多元化战略，去触达并满足更多高端消费者的需求，从而锻炼并提升其多品牌布局的能力。此外，这一并购还有助于集团更深入地了解国际品牌的设计理念及运营模式，通过将国际优秀品牌的价值在中国市场进行本土化落地，以较低的风险获取国际化品牌运营经验。

　　收购完成后，从2009—2011年，安踏一直在探索、尝试，力求在市场中确立FILA的品牌定位和商业模式。但有一点安踏始终很明确，那就是FILA必须与安踏主品牌保持严格区别。

　　2018—2023年，FILA在集团内部的平均营收占比达到了42.1%，平均毛利率更是高达69.3%，这一数字远超安踏主品牌的48.1%，展现出了极强的盈利能力。

　　秉持着“我们要做的是FILA，不是第二个安踏”的理念，我们给予了FILA管理团队充分自主权。FILA团队在内部管理上相对独立，尤其在商品设计方面，我们强调绝不能与安踏主品牌互相“借鉴”。保持独立的品牌调性和国际水准，是集团对FILA团队的基本要求。从商品设计、供应商选择，甚至到直营零售的店员选拔，我们都要求寻找更高端、更匹配的资源。

　　我们为FILA量身定做了“三个顶级”战略：顶级品牌、顶级商品和顶级渠道。大规模的市场调研显示，中国消费者对时尚和个性运动服饰有着庞大的需求，然而当时市场上的运动品牌中，鲜有能同时满足运动功能性与时尚风格的产品。2011年，FILA中国明确将品牌定位锁定在高端运动时尚领域，目标消费群体锁定为25—45岁的城市中高端中产阶级。

　　为了传承FILA的文化底蕴，品牌设计师会定期造访位于品牌发源地意大利比耶拉市（Biella）的FILA博物馆，那里珍藏着超过10万件品牌设计草图和样品。设计师们在这些历史设计档案中寻找灵感，随后结合中国消费者的体型特点和需求，衍生出一系列产品线，精准定位网球、高尔夫等传统优势领域，构筑自身差异化的竞争优势。来自18个国家的近200位国际设计师团队（2020年数据），也为FILA提供了别具一格的“国际范”，使其产品与国际接轨。此外，安踏还特别为FILA打造了区别于安踏定位的全球高端供应链体系。

　　渠道改革是FILA提升品牌知名度、拓展市场的一把钥匙。在传统的“品牌——经销商——用户”的批发模式下，问题凸显：一方面，门店数量稀缺；另一方面，品牌对经销商和零售终端的把控力薄弱，仅存在货品的单向流通，这使得品牌与消费者之间信息隔阂严重。对于定位高端时尚运动品牌的FILA而言，这无疑是一大弊端。

　　为提升品牌知名度，统一品牌形象，2009—2012年，安踏决定回收FILA在中国的所有门店，转而采取全直营的渠道模式。这一举措成效显著，通过品牌建设的加强和分销渠道的转型，安踏成功将FILA重塑为对年轻消费者极具吸引力的品牌，赢得了市场的广泛认可，这也成为安踏并购历程中的一座重要里程碑。

　　FILA转为直营后，运营效率得到了大幅提升，帮助安踏平稳度过2012年的行业危机。DTC（直接面向消费者）模式的转型，更是打造出“多品牌+零售”的独特商业模式，在集团内部发挥了良好的示范作用。

　　FILA的成功验证了安踏多品牌运营战略的有效性，也证明了公司在培育、重塑品牌方面的实力，尤其是将国际品牌在中国市场成功运营的能力。2016年，我们看到市场对“功能化”“差异化”“高端化”体育产品的需求日益增长，以及国内消费趋势的多元化，于是决定再次转型，提出单聚焦（聚焦运动鞋服行业）、多品牌（不同品牌覆盖不同的消费群体）、全渠道（线上线下全渠道直面消费者）战略。随后，安踏陆续收购了一系列品牌，实现了各类运动场景的全覆盖。