关于加强商业银行App运营管理体系建设的思考

　　缪尔宁

　　数字金融的发展正在深刻改变金融服务的形态和效率，近年来商业银行纷纷加速移动端布局，将App打造成为客户经营的主阵地，App运营管理随之成为银行在数字化时代保持竞争力的关键所在。现阶段，我国商业银行着力推进业务经营与App运营的深度融合，取得了诸多成效，同时也面临着组织机制不完善、集约化程度不足、专业化能力不够等诸多挑战。

　　商业银行App运营管理体系定义

　　移动App正逐步成为商业银行连接客户的核心手段，依托大数据、人工智能、云计算等前沿技术，银行能够打破时间和空间的限制，精准识别和快速响应客户的多元化、个性化需求，是数字经济时代银行客户经营和业务创新的重要载体。

　　伴随着商业银行App平台的逐步搭建，也出现了一些“重建设、轻运营”“重规模，轻质量”的偏差，如何以数字化运营提升用户体验，拓展平台流量与价值，成为商业银行的必解之题。App运营管理体系是一套围绕App运营进行设计规划、组织协调和质效控制的管理方法和体系。而运营管理与运营的不同之处在于，运营是围绕实现业务目标而开展运作的过程及规则，侧重“运营怎么做”，运营管理则是通过资源配置、机制建设、流程改进、沟通协调等方式保障运营的高质量开展，侧重“运营怎么组织和控制”。就商业银行而言，组织架构以及业务流程的复杂性，决定了其App运营管理是一个多层级、多维度、多环节的系统工程，因此，构建一套适配银行高质量发展的App运营管理体系，是商业银行服务好客户、经营好业务的必然选择。

　　商业银行App运营管理现状与面临的挑战

　　近年来，我国各大商业银行依托App等线上平台深耕数字化运营，转型步伐逐渐走向深入，在App不断推陈出新的背后，商业银行在平台运营管理上做了诸多尝试，但也暴露出一些问题。

　　商业银行App运营管理现状

　　积极开展集中化运营组织探索。当前商业银行尝试围绕App运营设立专职运营机构和团队，以数字化、专业化运营积极应对行业变革，这一趋势体现了商业银行在经营管理上的深刻转型和创新探索，通过资源整合、流程优化、前沿科技应用等措施，推进运营事项的标准化和自动化，极大地提高了运营效率和服务质量。例如，农业银行在天津设立“天津运营中心”，专注于“掌上银行”的运营，人员规模为100余人；工商银行网络金融部下设远程银行中心，其中数字化运营板块超900人，集中在北京总部和合肥分部；建设银行在合肥成立平台运营中心，定位于全行主要线上平台运营的具体实施机构，人员规模为500余人，大型国有银行都在探索并推进运营组织的初步集中。

　　初步构建适配App的运营体系和制度流程。目前商业银行普遍采用条线管理的方式，不同条线对运营的认识存在局限性，渠道/平台部门与业务部门的工作目标和方式难以形成合力，因此全局视角的目标牵引和体系化方法显得尤为重要。为确保App的高效运营，商业银行尝试以全行“一盘棋”的理念，探索建立企业级的数字化运营体系。例如，农业银行重点围绕“掌上银行”App，聚焦多元版本开展差异化运营；工商银行运营部门聚焦线上长尾客户经营，与业务部门共担发展目标；建设银行则立足手机银行、建行生活“双子星”以及线上平台矩阵，着力推进App间的互联互通……虽然各大银行的运营目标与体系不尽相同，但也各有特色。与此同时，各大银行均配套制定了相应的制度流程，对运营职责界定、运营管理流程、风险管理措施等方面进行规范，确保App的平稳有序运营。

　　部分领域已形成专业化运营能力。经过多年的运营实践，商业银行在用户、活动、数据、内容、体验、风控运营等关键领域，逐步积累起专业技能和运营管理经验，核心运营能力持续深化与进阶，通过模块化、可定制、高复用的公共能力建设与输出，支持业务的能力复用与快速创新。例如，工商银行通过大数据等技术，建设集数据、算力、服务于一体的企业级数据中台；建设银行则立足平台运营中心，承接行内交易、账户、营销、商户等四类反欺诈及反赌反诈的集中运营，为全行业务发展筑牢风控底线。依托共建共享类运营能力建设，商业银行可以打破业务条线壁垒，实现运营资源的集中管理与能力共享，从而承载业务的敏捷经营。

　　数字化运营阵地与工具日益丰富。随着App运营复杂度持续提升，商业银行越来越意识到数字化运营阵地与工具在全行降本增效、赋能减负等方面发挥的重要作用。为提高运营灵活性，商业银行投入大量资源用于构建企业级运营工作台和“零门槛”工具，积极为基层员工提供抓手。同时，为解决分行资源投入、能力水平参差不齐的问题，各大银行探索构建“中心化+属地化”协同运营机制，着力带动全行运营能力整体提升。

　　商业银行App运营管理面临的主要挑战

　　企业级运营组织机制有待进一步完善。传统竖井式架构使得银行内部协同面临一定阻碍，一般体现在以下几个方面。跨部门方面，不同产品服务归口管理部门间协同不足，容易造成资源利用不充分、工作效率不高的困境。跨领域方面，产研运融合程度不足，在应对用户需求动态变化时无法精准对接，导致App设计迭代与用户期望存在偏差。跨层级方面，总行与分行协同不足，容易产生目标偏离、各行其是的问题，从而导致App运营质效不达预期。

　　从集中化向集约化的进阶之路仍需探索。部分商业银行在App运营组织过程中，集约化管理还停留在传统基础的“集中作业”层面，这种浅层次的运作方式容易导致运营出现多头管理、分散执行、交叉重复的现象，增加不必要的运营成本。运营集约化管理是一项复杂庞大的系统工程，对运营流程设计、资源配置、风险控制等都提出了更高的要求，因此需要设计一套“1+1＞2”的团队架构，为实现运营的开放共享、灵活调配和统筹管理提供组织保障。

　　运营标准化与精细化程度有待提升。随着线上流量竞争愈发激烈，商业银行App运营的版图不断扩大，但运营标准化、精细化程度亟待提高。在运营标准化方面，统一的标准作业程序（SOP）建设相对滞后，诸如App整体运营、业务模块运营、产品服务运营，总分行均需要一套标准流程，确保运营逻辑的一致性和可操作性。目前京东金融等互联网企业已经实现将SOP内嵌入生产流程，支持运营人员灵活调用，商业银行在此方面仍相差甚远。在运营精细化方面，商业银行的数据优势体现在对用户资产状况、产品持有等静态数据的掌握上，而对用户在线上平台上的动态行为数据和外部平台数据挖掘不足，因此在用户需求感知方面往往不如头部互联网企业敏锐。

　　运营工具化和智能化建设尚需加强。在信息爆炸式增长的时代背景下，如何精准推荐适配用户需求的产品服务，从而快速抓住其有限的注意力，成为商业银行App运营发展亟需解决的难题。现阶段，商业银行对新技术尤其是AI、大模型的应用深度不够，智能化运营平台建设缓慢，针对运营策略的全生命周期自动化管理也尚未实现，当前线上运营普遍依赖于运营人员本身，灵活性和效率均面临考验。因此，商业银行需要加强运营工具化和智能化建设，为运营人员的策略制定提供更多智能化辅助。

　　加强商业银行App运营管理体系建设的思考

　　2024年11月，中国人民银行等七部门联合印发《推动数字金融高质量发展行动方案》，提出到2027年底，基本建成与数字经济发展高度适应的金融体系。在此背景下，作为商业银行数字化转型“必争之地”的App，构建一套涵盖设计规划、组织协调、实施控制等层面的运营管理体系迫在眉睫。

　　设计规划层

　　锚定企业级视角，围绕平台间、前中后台、内外部生态协同等方面做好统筹规划，将全行线上平台运营“一张蓝图绘到底”，为后续App运营管理的组织实施设定总基调。

　　理顺App运营逻辑和跨App间的协同关系。针对单一App，需要做好“千人千面”的版本设计以及不同版本下的运营体系规划，如乡村版、私行版、普惠版、学生版、老年版等，针对客群深层次需求，提供个性化的产品服务解决方案；针对以一个综合性App为核心，多个垂直领域App为辅的“1+N”矩阵，明确核心App的运营定位，以及其他App向核心App的转化路径；针对以两个及以上App为主，多个垂直领域App为辅的“M+N”矩阵，重点在于明确主App之间的协同关系，以及各App之间的互联互通逻辑，在用户互认、场景互通、权益共享等方面打通融合路径。

　　打通前中后台资源与能力。随着App平台的拓展和运营复杂度的提升，构建企业级运营工作台的必要性随之增长。此类工作台需要打通并有机融合行内流量中台、数据中台、内容中台、权益中台以及相关后台系统，打造统一的运营资源位及流量触达管理模式，构建统一的用户权限体系，支持运营人员组装中台能力，调用后台资源，灵活开展各类App的“一站式”运营。

　　畅通内外部生态连接路径。基于金融服务场景的特殊性，商业银行的自有流量往往是有限的，因此需要以开放共赢的理念积极寻求与外部生态的连接，建立有效的信息共享、流程协同、技术融合等连接机制，共同探索新的业务模式和市场机会。其中，最核心的是畅通外部生态场景中的流量导入自身核心平台的转化路径，实现外部流量的最大化利用，构建自身平台的良性生态。

　　组织协调层

　　为充分发挥商业银行App运营管理效能，需要重点关注组织协调工作的推进落实，这是促进实现团队高效运作、激发创新能力的重要保障。

　　组建企业级集约化运营机构。建立适应集约化运营管理的机构与团队架构，在企业级层面统筹配置运营资源，将App中具有一定规则、可相对标准化作业的事项实施集中运营，达到为全行降本增效的目的。具体来看，App运营机构在组织模式上，横向可按照业务板块划分团队，实现与各业务条线以及线上线下的有效连接，纵向可依据公共能力划分团队，实现能力组件的开放输出，并理顺“中心化+属地化”即运营机构的集约化运营与属地分行或机构的属地化运营的有效衔接，以这种矩阵式结构全面覆盖App运营所涉及的共性事项。

　　构建高效的跨团队协同机制。在App运营机构内部，可以探索建立项目管理办公室（PMO）机制，发挥“中枢传导”作用，负责向上对齐经营思路以及跨团队问题的协调解决，保障各类运营事项有序实施。为有效连接业务运营和公共能力板块，可以建立商业伙伴（BP）机制，形成业务与能力的闭环反馈，共同推动运营目标的实现和效率提升。此外，针对特定的重点运营项目，可以通过柔性机制实现跨团队人员的灵活调配和能力补充。

　　建立统一的数字化运营体系。全行一致的运营目标、逻辑和方法，可以确保各方在运营过程中同向发力且姿势不变形。目标层面，锚定平台用户增长和价值变现两大核心目标，围绕线上获客、活客和AUM、LUM晋升，或平台的用户生命周期价值（LTV）等维度设立“北极星”指标。逻辑层面，运用“客户感知、运营实施、复盘迭代”三层逻辑，基于“静态+动态”多维数据开展用户全生命周期洞察，制定并实施差异化匹配策略，同步引入敏捷机制动态迭代。方法层面，强化“洞察、匹配、触达、陪伴”四步工作法，做好用户与产品、内容、活动、权益的精准匹配，依托“线上+线下”“公域+私域”流量矩阵建立用户连接，同步实施产品服务、内容资讯服务，会员服务和财富成长陪伴服务，打造持久、稳固的用户忠诚度。

　　搭建运营人才管理机制与交流平台。在全行范围内，围绕选拔任用、日常管理、培养使用、综合评价、考核激励等维度，构建平台运营人才管理机制，重点依托集约化运营机构组建企业级运营专家库。通过横向跨部门、跨领域以及纵向跨层级交流的形式，搭建运营人才共享交流平台，以点带面提升全行整体运营能力，为App运营提供源源不断的动力和智慧。

　　实施控制层

　　纵观商业银行App运营管理体系，实施控制层在其中发挥着至关重要的作用，是确保总体战略高质量落地的关键环节，需要在目标制定、运营实施、复盘迭代等方面抓好落实。

　　做好运营目标制定与拆解。基于上年度App用户增长和价值变现的运营分析，以及本年度费用预算、人员等资源情况，制定明确、可衡量的运营目标。运用OGSM①等工具解构目标，逐级拆解总体目的、关键目标、实施策略以及衡量指标，细化具体发力方向和措施，以及具体措施的衡量指标，便于运营人员理解和后续执行。

　　优化运营策略选择与实施。在用户洞察、资源梳理、行业调研基础上，明确未来三个月可执行的具体策略，形成按优先级排序的可执行策略清单。结合策略优先级与影响因素，选择当期工作事项，按照洞察、匹配、触达、陪伴“四步工作法”拆解执行步骤，其中，在直接面向用户的触达与陪伴环节，运营人员可以依托企业级运营工作台，对线上平台各触点进行灵活调配和有机组合，实现对目标用户的全方位连接。同时，要探索并建立依托AI、大模型、流技术等的智能化运营平台，将场景策略自动化、智能化在实时感知客户的同时，进行自动化触达，减少运营人员人工运营工作量，转化优化或创建更多、更高效的运营策略。

　　强化运营复盘与动态迭代。基于成效数据定期对4W1Do②各环节进行复盘与优化调整，实现“小步快跑，精益迭代”。复盘周期按策略调整影响范围可分为短期、中期、长期三个层次，对应解决单次投放、策略执行周期（双周）、季度内策略重点调整与资源瓶颈问题。项目推进中加强过程质量控制，落实定期复盘机制，从洞察、匹配、触达策略和产品力等维度推动敏捷迭代，确保运营人员掌握工作成果和目标之间的差距，及时查漏补缺，提升执行效力。

　　（作者系中国建设银行平台运营中心副主任）