宏3.0：震荡中的大变革
- 来源:微型计算机
- 关键字:宏3.0,震荡,变革
- 发布时间:2011-05-27 13:07
3月31日的兰奇辞职到4月15日ICONIATABA500平板发布，短短半个月的时间，对于每一个宏碁人而言竟如一个世纪般。2011年是宏碁集团创立的第35个年头，也是宏碁电脑公司成立的30周年。谁能想得到这家仅拥有8000名员工，却在2010年创造了199亿美元营收(约合1300亿元人民币)的全球前三大PC制造商，竟会在2011年之初便经历这样一场大地震。总裁辞职，品牌换标，平板发布，无不昭示着这家以“打破人与科技的藩篱”为使命的公司迎来企业发展史上的第二次再造。而这一切的一切，都要从宏碁电脑公司历史上，也是迄今为止全球所有华人企业中最杰出的外籍总裁—蒋凡可·兰奇的下课开始讲起。
72小时闪电下台
3月27日早上10点，桃园国际机场还飘着小雨，宏碁执行长蒋凡可·兰奇(GianfrancoLanci)从意大利米兰乘坐国泰航空公司的班机，经香港转机，历经15小时的飞行抵达台湾。三天前，也就是在3月25日，宏碁发布了2011年第一季度财务预测的预警，调整预测目标由原来的增长3%变为衰退10%，导致宏碁股价连续三天跌停。不过兰奇并不认为这会影响到自己，也不认为自己将在第二天的一季度董事会例会上受到责难，因为在他的带领下，宏碁公司在2010年的获利创造了历史新高。
兰奇猜中的开头，28日的董事会上气氛依然平和，但他却没有猜到结尾。3月29日下午4点，宏碁创始人、现宏碁集团董事和大股东施振荣在面对媒体时，毫无征兆地抛出了两句话：“宏碁过去的胜利方程式已不再管用……”“面子够了，里子不够的话，第一不重要！”
施振荣发言的同一时刻，宏碁董事长王振堂与兰奇在汐止的宏碁总部敲定了离职方案。当晚7点50分，兰奇同样坐着国泰班机经香港返回了意大利米兰。爱喝红酒的意大利人兰奇，带着宏碁驰骋全球的故事，在那一刻划上了句点。他和下属说的最后一句话是“很可惜。”
受兰奇离职这一负面消息的刺激，使得外资在一周内抛售宏碁股票17.7万张，宏碁市值由此蒸发掉424亿新台币(约合96亿人民币)。由于事前没有一丝征兆，兰奇的闪电离职震惊了整个行业。对于兰奇下台的原因，不少业内人士的心里充满了疑问。
从战神到绊脚石
或许，兰奇是世界上第一个从未给让公司亏损一分钱，战无不胜，却反而因此离职的CEO。这个意大利人的职业生涯充满了传奇色彩，尤其是他在宏碁的故事堪称奇迹。
生于1954年的蒋凡可·兰奇毕业于都灵市Politecnico大学工程系。1981年大学毕业后，兰奇即加入美商德州仪器意大利分公司，先后担任过业务营销主管、地区经理，以及南欧、中东、南非地区总经理。1997年随着德州仪器笔记本电脑业务被宏碁收购而加盟到这家台湾企业，担任宏碁意大利的总经理，因为当时的宏碁董事长施振荣对兰奇说：“你可以离开到任何一家欧美公司任职，这跟很多西方人的模式相同，但是你留下来，我们一起打拼，把一家亚洲品牌的公司做到世界一流，这样你的挑战会更大，你的人生会更有意义。”
宏碁收购德州仪器笔记本电脑业务实际上并不成功，但却得到了另一个更有价值的收获—兰奇。
兰奇用不到三年的时间将宏碁推升为当地最大的电脑品牌，因此在2000年被擢升为宏碁欧洲总经理。随后的三年时间，他将宏碁在欧洲市场中的地位从个人电脑销量的第八位硬生生地带到了第三，而宏碁笔记本电脑更是在西欧市场从第五名提升至首位。此后，在施振荣退休的第五个年头，兰奇成为了宏碁的CEO，并第一次吼出了自己的目标：超越惠普，成为全球PC市场的龙头。对于宏碁内部很多崇拜兰奇的员工而言，这个目标并不是一个玩笑，宏碁和惠普之间的差距最接近时仅为四个百分点。
拥有亚太区科技产业下游硬件最佳分析师头衔的高盛证券亚洲科技产学研究部主管金文衡在兰奇下台之前，曾发表一份报告。报告分析宏碁和惠普玩的商业模式都是渠道战，而宏碁又玩的比惠普更为极致。
兰奇花费两年的时间建立了一套订单管理系统(OrderManagementSystem)，将台湾代工厂商的供应链与欧洲各经销商结合。在这个平台下，宏碁可根据经销商要多少货，决定供货数量，降低库存。不仅如此，他还大胆给予欧洲经销商2%的利润空间，这套公式使得在过去7年宏碁席卷大半的欧洲市场。宏碁的成功模式是，把制造、代工全部外包，只留总部与营销业务功能，全球员工只有约七千人，相较于惠普、戴尔全球动辄七、八万人，营运成本结构低，让产品维持具竞争力的低价，并以高于竞争者的业绩奖金，吸引渠道商卖宏碁。于是，低净利+冲规模+抢市占=兰奇公式。“但宏碁低利润，靠低价冲量策略，适合个人计算机的成长期，一旦成长趋缓或停滞，就会出现问题”，一名代工厂主管分析说。
最终，这个能让惠普都不得不专门成立一个专门研究宏碁的战略情报室的男人，赢在他自己的公式上，也输在同样的公式上。兰奇因为迷信过去的成功，而成为一个绊脚石。
宏碁近5年业绩：
2006年12月，出货量突破1300万台，增长36%，成为全球5大PC厂商增长速度最快的品牌。
2007年8月，并购美国PC第四大公司Gateway。
2008年3月，并购倚天，布局智能手机市场，第一次提出超越惠普的目标。
2009年12月，宏碁上网本销量超1200万台，占出货量近20%。
2010年4月，市占率仅比惠普少4%，兰奇再次喊出2012年要成为全球PC龙头。
2010年7月，和方正科技展开合作，挤进中国PC市场前三。
2010年12月，第一次调低财务预测，第四季度成长目标由5%～10%，变为衰退17%。
2011年1月，受平板冲击，上网本季度出货量下滑14%。
2011年3月25日，第二次调降财务预测，一季度由成长3%变为衰退10%。
远去的“第一”
兰奇建立的是营销效率，当计算机变成大宗商品时，宏碁便所向披靡；但随着苹果崛起，消费者变了，更重视科技产品所带来各种软件的惊喜体验。当兰奇坚持把公司资源放置在销售，而不是研发时，与董事会的冲突必然加剧。对于兰奇的离职，董事长王振堂发布公告称，兰奇对公司未来发展的看法与公司大部分董事不同，大家在公司规模、发展、客户价值创造、提升品牌地位，以及资源分配和执行手段上的侧重各有不同，并且经过数月交流也未能达成一致。
施振荣早在2010年9月就提出宏碁应该考虑第三波再造，提供更多的软件和服务附加价值。然而兰奇却对此充耳不闻。王振堂在兰奇下台后坦言：“我们过去可以说是太成功了！可是最近这些iPad啦、平板啦，整个的冲击，对于消费市场，特别是消费型的笔记本电脑和上网本的冲击最大。这整个的变化，使得我们原来非常有效的方式失灵了。”为了实现市场份额的快速增长，根据彭博社
分析，2010年宏碁的净利率只有2.3%，远远低于苹果的21.5%，即便是惠普净利率也有12.4%。相比之下，PC整机业务占宏碁公司业务的85%，而PC与周边产品只占惠普总体营收的31.7%。长久以来的低价策略，只会使大环境日渐走入困境的PC产业更雪上加霜。即便是曾经一度以超越惠普为最大目标的施振荣也公开表示，如果现在目标“第一”没有什么肉，只能喝汤的话，那目标就需要调整。最终不肯改变自己脑袋的兰奇，被人搬开了自己的椅子。
宏碁的3.0时代
宏碁董事长王振堂表示，兰奇的辞职代表宏碁第二次再造阶段的结束，并期待下一次的重生。他还谈到，由于平板以及其他的因素，对传统PC产业带来相当大的冲击，宏碁必须改变市场策略；虽然PC产业仍是宏碁的重心，但宏碁也不会为了抢市场第一而躁进；不过不幸的是，宏碁过去太重视低价计算机的产业，而忽略创造高价值产品；宏碁现阶段的目标，是朝着创造品牌价值，并且更专注于研发，以及找来更有远见的CEO为目标前进。记者注意到，4月7日王振堂主持的宏碁高层地震后的投资者会谈，采用了“迈向移动设备领导者之路”(RoadtotheLeaderofMobileDevice)作为主题。随后，在4月15日王振堂兼任CEO后采取的第一个大动作就是更换企业品牌标识。新的品牌标识以青绿色取代过去的深绿色，更具活力和现代感，而按照宏碁的说法，这个简单的视觉设计体现出了“下载与分享”以及“持续和远见”。在宏碁成立35年来，上一次更换标识是2001年，当时宏碁将制造代工分割出去，专注于自有品牌事业，当时的换标被宏碁上下公认为第一次再造的标志。
在换标当天，宏碁则声势浩大地发布了旗下ICONIATAB平板产品。借由这款产品，董事长王振堂表示，希望宏碁未来能够像苹果以及HTC那样进入高利润发展路线。
就在去年底，联想柳传志说现在是联想生死存亡的关键时刻，只有转型才有出路。如今宏碁也用无比的决心宣告了同样的决策。兰奇所代表的，正是台湾计算机产业靠低成本制造，带着全球PC走向低价、商品化的全盛时代。而在移动互联时代来临时，PC厂商的玩法显然已经过时。兰奇的下台对于暮气沉沉的PC产业带来了绝大的刺激，也带来了太多启示。
客观地说，放弃近在咫尺的登顶机会而选择变革，踏入3.0时代的宏碁，其壮士断腕的气魄令人感叹和敬佩。但商业模式的转型却并非坦途，因为即便兰奇离职，他竖立的低价致胜模式却已从上而下深植宏碁组织、外部渠道端，刻入企业DNA、营业人员销售行为，甚至是品牌印象。未来的宏碁将会以怎样的面貌重新出现在消费者面前，值得期待。
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