激流中的行进：谁在领导IBM？
- 来源:互联网周刊
- 关键字:激流,领导,IBM
- 发布时间:2011-06-09 08:46
本刊记者 孙建昆
伟大的历史因充满挫折而精彩。
在IBM一百年的历史上，也有过一些大大小小的失败，但所有的失败都最终使其变得更加适应历史潮流。总有一些人可以挽狂澜于既倒，在一片失望之中找到出路所在，使得IBM重新绽放出光彩。
“think”，思者常在。在一次次的波浪之中，虽然领导者都不相同，但贯穿在整个IBM历史中的，正是当年老沃森定下的三条“军规”：首先是对个人的尊重；其次是最好的客户体验；最后是创造最好的成绩。这三条军规才是IBM的灵魂。每当IBM因一时的领先而开始固步自封渐渐陷入困境，总会有秉承着这个灵魂的真正IBM人在这灵魂的领导下带领IBM走出困境。
“think”，IBM的灵魂，才是IBM真正的领导者。
两次大挪移
IBM这个蓝色的巨人，连续18年蝉联美国专利数第一名的成绩，三次诺贝尔奖的获得，以及与国家级科技项目的大量合作，优秀的科技基因源自于其创始者霍尔瑞斯。作为一个彻头彻尾的发明家，对于科技的痴迷成就了霍尔瑞斯，也成就了IBM的基业。在应美国的人口普查的工作而生的制表机使得人口普查局成为了霍尔瑞斯的最重要的客户。当1903年人口普查局由西蒙主导之后，十年之内，霍尔瑞斯完全失去了这块阵地。
一个纯粹的科学家做着商人的事情，也是内行领导外行的一种典型。无论对于企业还是个人，都是一种痛苦。幸好，心力憔悴的霍尔瑞斯遇到了老沃森。
老沃森可以说是IBM的祖师爷，是他建立了IBM的基调。从前雇主帕特森和兰奇那里，沃森学到了大量的管理经验，丰厚的薪酬，良好的工作环境，丰富的业余生活，促进着雇员不断前进的动力，同时，也让雇员们更加珍惜这份工作，愿意为了保住这份工作而付出自己的努力。但一模一样的事情，帕特森已经做得淋漓尽致，沃森和帕特森最大的区别在于，饱受了雇主专横独断之苦的沃森，在自己成为一司之主时，摒弃了帕特森独断的作风，而促成了CRT时期IBM公司平等互敬的行政风格。
“君视臣如手足，则臣视君如股肱；君视臣如股肱，则臣视君如腹心；君视臣如草芥，则臣视君如粪土。”同为人伦，在东西方文化迥异的背景下，孟子的话在IBM也体现出了智慧的光芒。正是对员工的充分尊重，配合合理的管理方式，沃森这一空投而来的首席执行官获得了IBM的普遍认同。
日光之下，并无新事。
1991年开始，PC大战后乘着IBM顺风车的英特尔和微软组成了Wintel联盟，牢不可破，把IBM挤向了PC制造商的边缘。1992年，IBM亏损47.6亿美元，被迫开始大幅裁员。并将这一亏损成绩保持数年，几近破产直到世纪末的救世主郭士纳出现。
比较老沃森和郭士纳，我们可以找到很多共同点。比如同样是身为空投的CEO，同样之前对IT业并无了解，同样让公司走出负债的漩涡，进入一个辉煌的世纪。但最大的共同点，在于他们对于IBM精神的把握。
看好郭士纳的人很少，郭士纳自己给了他们痛击。
郭士纳一到任就进行了大刀阔斧的改革，去除这个暮霭沉沉的王朝里遗老遗少的积习陈弊。以从不除出员工著称的IBM在这一时期开除了45万人，甚至郭士纳自己的哥哥也被迫自动离开。郭士纳也因此成为了“铁血宰相”。体制的改革为IBM重新带来了活力。
君子和而不同。相反于郭士纳到来之前董事会几乎统一的拆分的意见，郭士纳坚决要求保持IBM的整体性，这也是为了贯彻IBM沃森时代就树立的以完满对于顾客的服务为最终宗旨的精神。只有综合全方位的服务才能真正为顾客提供满意的答复。
同时，郭士纳抓住了正在酝酿开始的互联网时代的契机。在PC机市场的争夺中，以兼容发家的IBM忙中出错，最终却以封闭的姿态落得一败涂地。郭士纳提出了“以网络为中心的计算”。在重组硬件产品的同时，更多的精力被放在使公司转变为系统集成商方面。最终，1995年，IBM重新开始了辉煌之路。
IBM的中兴之象
为IBM开创下一个时代的，是卡里和欧佩尔，这既包括产品方向，也包括管理模式。
可以说，是苹果的乔布斯把PC带入了世界，而卡里和欧佩尔时期的IBM则把世界带进了PC。最好最实惠的产品，使IBM在PC时代重新获得了承认。
苹果机的出现使个人电脑开始初露锋芒，这让一直沉迷于大型计算机的IBM有些措手不及，而此时正当卡里当政时期。他积极推动了IBM公司向PC机的转向，由他组织的研究小组最终在其与欧佩尔交接的1983年推出了IBM的第一台PC机，并且直接命名为PC。同时，与苹果不同的是，IBM公开了自己的全部软硬件，为广大同行进入这一领域创造了条件。这也是为了能够为用户提供最完美的服务，达到更好的用户体验。
PC机的完美体验也获得了广大客户的承认。
卡里和欧佩尔时期，IBM进行了重大的行政改组，我们看到的是在八十年代的这一重组之后，从九一年开始的连年亏损，但亏损的原因应该负责的是尾大难掉，而改革本身为IBM带来的是一种破除官僚主义的清新空气。总裁办公室门户大开，打开了广大员工通往主人公的道路。
IBM的大规模领导体制改革，主要是在1983年～1984年完成的。组织变而宗旨不变。仍是一脉相承于IBM既有的三军规，传承这IBM的灵魂。
云时代的转身
在风起云涌的云计算时代，IBM也紧跟这一步伐。作为软硬件都很发达的大象公司，IBM在云计算的各个层次全面展开，其“蓝云”计划显得气势磅礴形象高大。“蓝云”的概念源于IBM通过一个名为技术采纳项目（Technology Adoption Program）的创新门户来支持其软件创新人员而进行的工作开发人员可以请求被分配的计算资源和软件，在整个项目中同员工一起对其进行测试和试验。
这让我们想到了几年前IBM毅然决然的把受到广泛好评的Thinkpad转手联想，立志要在服务领域做专做强，并信誓旦旦宣称只有做专才能做强，而在云计算领域的全面铺陈，虽然源自其在软硬件领域的大量优势，却似乎仍存在着场面过大的被各个击破之虞。
要提供最完美的用户体验，仍需要做专做强，这一点也是符合IBM的传承的，做好自己的分内之事，才能在龙蛇共舞的云时代拥有自己的位置。
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