站在蓝色巨人的肩膀上
- 来源:互联网周刊
- 关键字:IBM,老沃森,破产
- 发布时间:2011-06-09 08:51
中国的企业也许需要从IBM身上学习学习如何才能做到基业长青。
本刊记者 尚爵
1994年，36岁的吉姆·科林斯在他著名的《基业长青》中说，“创建一家恒久的伟大公司，一个真正值得长青的基业，乃是崇高的使命”。在IT业，能称得上基业长青的企业不多，IBM算是一个。
国际商业机器公司：企业因名字而伟大？
IT业前三十年的历史就是IBM前三十年的历史，这句话似乎是每个刚接触计算机时候都会听说过的一句话。1911年，在被称为“托拉斯之父”的弗林特的穿针引线下创建了IBM的前身CTR公司。几年后，名叫托马斯·Ｊ·沃森的男人为了让公司从平庸中走出，成为真正具有全球地位的伟大公司，做了一件在当时看来很不可理喻的事，他将公司的名字改成了国际商业机器公司（International Business Machines Corporation），但事实证明，一个“霸气”的名字似乎真的对于公司前途有着影响，今年，我们迎来了IBM的百年生日。
实际上，中国人受到传统文化的影响，中庸之道一直盛行，但若想成为一家卓越的企业，像老沃森一样霸气一些并没有坏处，拥有足够的野心才有机会最终问鼎，当然我们需要注意的是自信与狂妄的区别。我们并不是劝说百度改名为“全球互联网公司”，但毫无疑问的是，一家公司的野心是其能否成为一家卓越企业的必备条件。
IBM在1914年几乎破产，1921年时再度濒临破产边缘，到20世纪90年代初期又遭遇困境。郭士纳力挽狂澜，引导IBM从以硬件为主向以软件和服务为主转型，从关注内部向关注客户转型，将已在悬崖边上的IBM从崩溃的边缘拯救回来，使得这一拥有无数传奇的企业有机会在今年庆祝它的100岁生日。而其当年的壮举至今仍为许多人津津乐道，众多企业家将其视为企业转型的经典教材。马克·吐温曾经这样抱怨：“我往往是在机会离去时，才明白这是机会”，直到现在IBM的发展仍受到郭士纳当年思想的影响，如何把握各种机会（包括有利和不利的机会）是中国企业最需要向IBM学习的。
壮士断腕，放弃个人市场
实际上，当年IBM放弃个人计算机市场的举动令当时许多人困惑不已，但其实早在2002年底IBM就已经着手于逐步淡出个人计算机市场了，在那一年IBM就与日本日立公司将双方各自硬盘驱动器业务合并，日立方面拥有合资公司70%的股份，并会在未来3年内全权负责公司经营，同时收购剩余的30%股份。在2004年又出让了IIPC工厂的股份，尽管此次出让使得IBM收获了20.5亿美元，但此举在当时仍被业界看作是“割肉”的行为。随着IBM退出PC市场的竞争，又出让了自己的硬盘业务，IBM显然有意淡化自己在制造方面的身份，而全力转型信息服务的领域，相较于制造管理，专注于服务与销售对IBM来说更划算，尽管IBM笔记本电脑的赫赫威名直到今日仍被许多人铭记，而联想也借此在个人PC市场杀出了一条血路。
强生公司前CEO拉尔夫·拉森曾说过：“成长是赌徒的游戏”。在那个时候，OEM的泛滥早已将个人计算机市场的利润压榨到最低，据IDC发布的报告，笔记本电脑产业的OEM代工程度相当高，仅2002年下半年所产出的笔记本计算机，将近2/3集中在代工制造厂生产。个人电脑就已经进入到低利润的大宗消费产品行列，但尽管如此，能够下定决心壮士断腕的IBM仍然值得所有的中国企业学习。
当然，“壮士断腕”与“割肉饲鹰”完全是两个概念，方正想来当初也是看到了个人电脑制造领域的颓势，因此在去年将其麾下的包括台式机、笔记本电脑、服务器以及部分数码产品的品牌和销售体系全权交由宏管理，同样是放弃生产商的身份，试图控制住渠道、服务等利润较大的业务，与IBM不同的是方正结果完全沦为宏的渠道商，失去了自己的核心理念，可以说是“画虎不成反类犬”的典型了。IBM放弃PC以及硬盘市场因为其原始基因就是以政府机构为研究对象，霍尔瑞斯的制表机乃是为了应对各类普查工作而诞生，所以，从一开始，IBM面向的对象就已确定为大客户，并施行“租赁制”这一几乎贯穿了IBM百年发展路径的制度，尽管因为这一基因IBM在个人计算机时代没能加冕为王，但世间万物一饮一啄早已注定，其放弃个人计算机市场的损失也并不算大，反而能让其专注转型。而与之相比，方正的做法确实可以算的上是“割肉饲鹰”了。
创新是一种科学
如果只能用一个词来描绘IBM对于创新的理解，我认为是——逻辑，IBM让一个抽象、感性以及随机的词语符合了科学的特点，创新在IBM手中变得像数学一样充满了逻辑性。许多的中国互联网企业都在说“创新”，但绝大多数人并不知道创新是什么，
“工欲善其事必先利其器”，对于创新来说，完善的利于创新产生的体制就是需要先利的“器”了。无论是国外的知名企业还是国内苛刻的媒体，对于国内的互联网企业总是诟病其缺乏创新。实际上对于创新，一方面自然是需要我国的教育部门改善应试教育，开发出小孩子的想象力，但根本问题其实并不在此。可以注意到的是，大多数互联网行业的职业经理人或创业者大多都有国外求学的经历，因此若说是因为我们死板的教育制度让互联网死气沉沉并缺乏创新确实是有失偏颇了。
当然不可否认的是，中国的一些企业本身就不想创新，身体里并没有技术创新的基因，与之相对应的，IBM的三大前身公司，特别是核心公司——制表公司的创始人霍利普斯本身就是一位卓越的科学家。所以说，重视技术的基因早已深埋在每个IBM人的血液中，包括全球第一大企业管理软件与解决方案供应商的SAP就是由五位IBM的德国员工在1972年创建的。但是我国的许多互联网企业对于技术却并不“感冒”，以资本压人、以用户数量压人的现象比比皆是，不求在技术上革新以取得成功，而更愿意用一些“旁门左道”的手段牟取利润，在其他企业推出新的以技术为导向的服务时反而无耻抄袭，虽然能在国内称王称霸一时，但若想真正做到“基业长青”却是难上加难。
而对于大多数想要创新也不缺少高素质人才中国互联网企业来说，一个高效的创新产生机制或理论才是他们最欠缺的。
IBM首先打破了原先纯粹以产品为主导、级别分明的集权式组织而改为职能部门按照全球资源优势进行统一布局的组织形式，然后又花了近10年的时间，将以前每个产品部门都有独立的供应链整合为所有工厂的采购、供应链集中起来，全球所有部门所有的采购都由采购中心统一进行的模式，整合后的供应链使IBM在全球范围快速调配资源具备了基础。虽然表面看上去，这些组织架构的调整似乎与创新扯不上任何关系，但事实上，正是这种体制上的调整让IBM的创新变得有逻辑而且常态化，是真正“可持续发展”的创新。就像IBM业务咨询服务事业部中国战略变革咨询负责人徐永华所说，这种全球性的协同和整合，更有助于IBM发现企业共同的变革，在这种变革趋势中，IBM会从不同的市场角落发掘创新的机会。IBM以标准化和随需应变并举的方式吸引更多的创新同行者，本身就是意义深远的商业模式创新。
IBM大中华区首席执行官钱大群曾公开表示，“如今，从区域推进到行业合作，协作创新的开放态度已经成为IBM的基因，而这正在催熟中国的产业链。” IBM大中华区再次将协作创新作为2011年发展战略方向之一。IBM对于创新的理解早已不再局限于某个惊才绝艳之辈一时灵光的闪现，而是将其看做一项严谨的充满逻辑的产物，信息科技和信息产业各主要分支从多年来相对独立的进步，已发展到今天的融合汇聚，形成了一股革命性的潮流。“协同创新”的提出几乎值得全世界所有大型企业学习，当然也包括中国的互联网巨头们。
小型的互联网企业由于资源、发展规模以及人员的限制，IBM这套逻辑的协同创新理论并不适合，但中国的各大互联网巨头若想百年之后自己的名字仍然能在internet上叱咤风云，向IBM学习并发展出适合自己的“协同创新”是一个必要条件。中国的三大互联网企业没有一家是以“创新”闻名的，以“抄袭”闻名于世的倒是有一个，腾讯并非不想创新，它只是想要提供给他的用户需要的服务，尽管这些服务并非他们原创。而想当年，在腾讯的字典里也几乎没有“合作伙伴”的概念，联众世界的下场让其在业界“闻风丧胆”之时，也使其丧失了与合作伙伴协同创新，创造更多辉煌的机会。值得高兴地是，这家只有IBM十分之一年龄的“小朋友”在最近似乎意识到了合作伙伴的重要性，尽管我们不知道腾讯能否与他的合作伙伴擦出创新的火花，但腾讯开放平台至少是一个好的开端。
IBM“神教”
IBM目前拥有全球雇员30万多人，业务遍布全球160多个国家和地区。2000年，IBM的全球营业收入达到八百八十多亿美元。在IBM的百年的发展史上，出现了堪称传奇的领袖，包括霍尔瑞斯、老沃森、小沃森、克里、郭士纳、彭明盛等，他们的特点不一、优劣点各有不同，他们中的许多人不但影响了IBM的发展甚至影响了整个行业的发展，霍尔瑞斯和老沃森对制表机的推动，小沃森对于大型计算机的豪赌以及郭士纳对电子商务的独到眼光无不昭示着其领导人卓越的才华。
这些具有传奇色彩的领袖对于蓝色巨人的辉煌功不可没，但IBM也非常依赖一位英明的领导者。就拿挽狂澜于既倒的郭士纳来说，其离开前的2001年，IBM在世界五百强中排行第19位，营业收入达到859亿美元，净利润为77亿元。微软名列第175位，营业收入为253亿美元，大概是IBM营业收入的29%，但净利润却差不多为73亿美元，但到了2009年，IBM位列第45位，营业收入为958亿美元，净利润134亿美元。微软则位列第115位，营业收入为584亿美元，净利润达到了146亿美元。在这一升一降中我们可以很清楚的看到了IBM虽然仍在进步，但相较于竞争对手来说，速度却减慢了，由此可见一位英明的决策者对于企业的重要性。
至于说道为什么IBM的掌舵者似乎都是天纵英才之辈，若说其有上天眷顾却太过勉强，其中奥秘就在于他的企业文化之中。IBM在20世纪上半叶声名鹊起，全国知名，IBM前CEO小沃森谈到这段历程时，描述IBM当时的环境是好像教派般的气氛。1982年《华尔街日报》的一篇文章指出，国际商用机器公司文化“如此渗透到雇员的思想，以至于一位在国际商用机器公司干了9年的雇员这么说，‘离开国际商用机器公司，就好像在移民’”，也许只有拥有独特魅力的企业文化才能给予优秀的领袖以发挥的空间。而反观国内的互联网企业，建立起自己真正企业文化的并不多，大多数仅仅是在员工生日时开个生日聚会等“伪企业文化”，当然，IBM当初堪称洗脑似的企业文化灌输也并不值得我们学习，但竖立一个真正的，贯穿百年的企业文化确实是十分有必要的，至于如何将其灌输给你的员工，也许潜移默化更符合中国人做事的习惯。
一家卓越的企业会恪守核心价值观和核心目标，而改变运营方式和具体策略与目标。小沃森曾经为IBM后来的领导人奠定了一个不成文的规矩：六十岁前退休。彭明盛今年已经60岁了，而智慧地球的计划刚刚起步，在“传统”面前IBM将何去何从呢？也许这是IBM想要基业长青的又一道考验。
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本刊记者 尚爵
1994年，36岁的吉姆·科林斯在他著名的《基业长青》中说，“创建一家恒久的伟大公司，一个真正值得长青的基业，乃是崇高的使命”。在IT业，能称得上基业长青的企业不多，IBM算是一个。
国际商业机器公司：企业因名字而伟大？
IT业前三十年的历史就是IBM前三十年的历史，这句话似乎是每个刚接触计算机时候都会听说过的一句话。1911年，在被称为“托拉斯之父”的弗林特的穿针引线下创建了IBM的前身CTR公司。几年后，名叫托马斯·Ｊ·沃森的男人为了让公司从平庸中走出，成为真正具有全球地位的伟大公司，做了一件在当时看来很不可理喻的事，他将公司的名字改成了国际商业机器公司（International Business Machines Corporation），但事实证明，一个“霸气”的名字似乎真的对于公司前途有着影响，今年，我们迎来了IBM的百年生日。
实际上，中国人受到传统文化的影响，中庸之道一直盛行，但若想成为一家卓越的企业，像老沃森一样霸气一些并没有坏处，拥有足够的野心才有机会最终问鼎，当然我们需要注意的是自信与狂妄的区别。我们并不是劝说百度改名为“全球互联网公司”，但毫无疑问的是，一家公司的野心是其能否成为一家卓越企业的必备条件。
IBM在1914年几乎破产，1921年时再度濒临破产边缘，到20世纪90年代初期又遭遇困境。郭士纳力挽狂澜，引导IBM从以硬件为主向以软件和服务为主转型，从关注内部向关注客户转型，将已在悬崖边上的IBM从崩溃的边缘拯救回来，使得这一拥有无数传奇的企业有机会在今年庆祝它的100岁生日。而其当年的壮举至今仍为许多人津津乐道，众多企业家将其视为企业转型的经典教材。马克·吐温曾经这样抱怨：“我往往是在机会离去时，才明白这是机会”，直到现在IBM的发展仍受到郭士纳当年思想的影响，如何把握各种机会（包括有利和不利的机会）是中国企业最需要向IBM学习的。
壮士断腕，放弃个人市场
实际上，当年IBM放弃个人计算机市场的举动令当时许多人困惑不已，但其实早在2002年底IBM就已经着手于逐步淡出个人计算机市场了，在那一年IBM就与日本日立公司将双方各自硬盘驱动器业务合并，日立方面拥有合资公司70%的股份，并会在未来3年内全权负责公司经营，同时收购剩余的30%股份。在2004年又出让了IIPC工厂的股份，尽管此次出让使得IBM收获了20.5亿美元，但此举在当时仍被业界看作是“割肉”的行为。随着IBM退出PC市场的竞争，又出让了自己的硬盘业务，IBM显然有意淡化自己在制造方面的身份，而全力转型信息服务的领域，相较于制造管理，专注于服务与销售对IBM来说更划算，尽管IBM笔记本电脑的赫赫威名直到今日仍被许多人铭记，而联想也借此在个人PC市场杀出了一条血路。
强生公司前CEO拉尔夫·拉森曾说过：“成长是赌徒的游戏”。在那个时候，OEM的泛滥早已将个人计算机市场的利润压榨到最低，据IDC发布的报告，笔记本电脑产业的OEM代工程度相当高，仅2002年下半年所产出的笔记本计算机，将近2/3集中在代工制造厂生产。个人电脑就已经进入到低利润的大宗消费产品行列，但尽管如此，能够下定决心壮士断腕的IBM仍然值得所有的中国企业学习。
当然，“壮士断腕”与“割肉饲鹰”完全是两个概念，方正想来当初也是看到了个人电脑制造领域的颓势，因此在去年将其麾下的包括台式机、笔记本电脑、服务器以及部分数码产品的品牌和销售体系全权交由宏管理，同样是放弃生产商的身份，试图控制住渠道、服务等利润较大的业务，与IBM不同的是方正结果完全沦为宏的渠道商，失去了自己的核心理念，可以说是“画虎不成反类犬”的典型了。IBM放弃PC以及硬盘市场因为其原始基因就是以政府机构为研究对象，霍尔瑞斯的制表机乃是为了应对各类普查工作而诞生，所以，从一开始，IBM面向的对象就已确定为大客户，并施行“租赁制”这一几乎贯穿了IBM百年发展路径的制度，尽管因为这一基因IBM在个人计算机时代没能加冕为王，但世间万物一饮一啄早已注定，其放弃个人计算机市场的损失也并不算大，反而能让其专注转型。而与之相比，方正的做法确实可以算的上是“割肉饲鹰”了。
创新是一种科学
如果只能用一个词来描绘IBM对于创新的理解，我认为是——逻辑，IBM让一个抽象、感性以及随机的词语符合了科学的特点，创新在IBM手中变得像数学一样充满了逻辑性。许多的中国互联网企业都在说“创新”，但绝大多数人并不知道创新是什么，
“工欲善其事必先利其器”，对于创新来说，完善的利于创新产生的体制就是需要先利的“器”了。无论是国外的知名企业还是国内苛刻的媒体，对于国内的互联网企业总是诟病其缺乏创新。实际上对于创新，一方面自然是需要我国的教育部门改善应试教育，开发出小孩子的想象力，但根本问题其实并不在此。可以注意到的是，大多数互联网行业的职业经理人或创业者大多都有国外求学的经历，因此若说是因为我们死板的教育制度让互联网死气沉沉并缺乏创新确实是有失偏颇了。
当然不可否认的是，中国的一些企业本身就不想创新，身体里并没有技术创新的基因，与之相对应的，IBM的三大前身公司，特别是核心公司——制表公司的创始人霍利普斯本身就是一位卓越的科学家。所以说，重视技术的基因早已深埋在每个IBM人的血液中，包括全球第一大企业管理软件与解决方案供应商的SAP就是由五位IBM的德国员工在1972年创建的。但是我国的许多互联网企业对于技术却并不“感冒”，以资本压人、以用户数量压人的现象比比皆是，不求在技术上革新以取得成功，而更愿意用一些“旁门左道”的手段牟取利润，在其他企业推出新的以技术为导向的服务时反而无耻抄袭，虽然能在国内称王称霸一时，但若想真正做到“基业长青”却是难上加难。
而对于大多数想要创新也不缺少高素质人才中国互联网企业来说，一个高效的创新产生机制或理论才是他们最欠缺的。
IBM首先打破了原先纯粹以产品为主导、级别分明的集权式组织而改为职能部门按照全球资源优势进行统一布局的组织形式，然后又花了近10年的时间，将以前每个产品部门都有独立的供应链整合为所有工厂的采购、供应链集中起来，全球所有部门所有的采购都由采购中心统一进行的模式，整合后的供应链使IBM在全球范围快速调配资源具备了基础。虽然表面看上去，这些组织架构的调整似乎与创新扯不上任何关系，但事实上，正是这种体制上的调整让IBM的创新变得有逻辑而且常态化，是真正“可持续发展”的创新。就像IBM业务咨询服务事业部中国战略变革咨询负责人徐永华所说，这种全球性的协同和整合，更有助于IBM发现企业共同的变革，在这种变革趋势中，IBM会从不同的市场角落发掘创新的机会。IBM以标准化和随需应变并举的方式吸引更多的创新同行者，本身就是意义深远的商业模式创新。
IBM大中华区首席执行官钱大群曾公开表示，“如今，从区域推进到行业合作，协作创新的开放态度已经成为IBM的基因，而这正在催熟中国的产业链。” IBM大中华区再次将协作创新作为2011年发展战略方向之一。IBM对于创新的理解早已不再局限于某个惊才绝艳之辈一时灵光的闪现，而是将其看做一项严谨的充满逻辑的产物，信息科技和信息产业各主要分支从多年来相对独立的进步，已发展到今天的融合汇聚，形成了一股革命性的潮流。“协同创新”的提出几乎值得全世界所有大型企业学习，当然也包括中国的互联网巨头们。
小型的互联网企业由于资源、发展规模以及人员的限制，IBM这套逻辑的协同创新理论并不适合，但中国的各大互联网巨头若想百年之后自己的名字仍然能在internet上叱咤风云，向IBM学习并发展出适合自己的“协同创新”是一个必要条件。中国的三大互联网企业没有一家是以“创新”闻名的，以“抄袭”闻名于世的倒是有一个，腾讯并非不想创新，它只是想要提供给他的用户需要的服务，尽管这些服务并非他们原创。而想当年，在腾讯的字典里也几乎没有“合作伙伴”的概念，联众世界的下场让其在业界“闻风丧胆”之时，也使其丧失了与合作伙伴协同创新，创造更多辉煌的机会。值得高兴地是，这家只有IBM十分之一年龄的“小朋友”在最近似乎意识到了合作伙伴的重要性，尽管我们不知道腾讯能否与他的合作伙伴擦出创新的火花，但腾讯开放平台至少是一个好的开端。
IBM“神教”
IBM目前拥有全球雇员30万多人，业务遍布全球160多个国家和地区。2000年，IBM的全球营业收入达到八百八十多亿美元。在IBM的百年的发展史上，出现了堪称传奇的领袖，包括霍尔瑞斯、老沃森、小沃森、克里、郭士纳、彭明盛等，他们的特点不一、优劣点各有不同，他们中的许多人不但影响了IBM的发展甚至影响了整个行业的发展，霍尔瑞斯和老沃森对制表机的推动，小沃森对于大型计算机的豪赌以及郭士纳对电子商务的独到眼光无不昭示着其领导人卓越的才华。
这些具有传奇色彩的领袖对于蓝色巨人的辉煌功不可没，但IBM也非常依赖一位英明的领导者。就拿挽狂澜于既倒的郭士纳来说，其离开前的2001年，IBM在世界五百强中排行第19位，营业收入达到859亿美元，净利润为77亿元。微软名列第175位，营业收入为253亿美元，大概是IBM营业收入的29%，但净利润却差不多为73亿美元，但到了2009年，IBM位列第45位，营业收入为958亿美元，净利润134亿美元。微软则位列第115位，营业收入为584亿美元，净利润达到了146亿美元。在这一升一降中我们可以很清楚的看到了IBM虽然仍在进步，但相较于竞争对手来说，速度却减慢了，由此可见一位英明的决策者对于企业的重要性。
至于说道为什么IBM的掌舵者似乎都是天纵英才之辈，若说其有上天眷顾却太过勉强，其中奥秘就在于他的企业文化之中。IBM在20世纪上半叶声名鹊起，全国知名，IBM前CEO小沃森谈到这段历程时，描述IBM当时的环境是好像教派般的气氛。1982年《华尔街日报》的一篇文章指出，国际商用机器公司文化“如此渗透到雇员的思想，以至于一位在国际商用机器公司干了9年的雇员这么说，‘离开国际商用机器公司，就好像在移民’”，也许只有拥有独特魅力的企业文化才能给予优秀的领袖以发挥的空间。而反观国内的互联网企业，建立起自己真正企业文化的并不多，大多数仅仅是在员工生日时开个生日聚会等“伪企业文化”，当然，IBM当初堪称洗脑似的企业文化灌输也并不值得我们学习，但竖立一个真正的，贯穿百年的企业文化确实是十分有必要的，至于如何将其灌输给你的员工，也许潜移默化更符合中国人做事的习惯。
一家卓越的企业会恪守核心价值观和核心目标，而改变运营方式和具体策略与目标。小沃森曾经为IBM后来的领导人奠定了一个不成文的规矩：六十岁前退休。彭明盛今年已经60岁了，而智慧地球的计划刚刚起步，在“传统”面前IBM将何去何从呢？也许这是IBM想要基业长青的又一道考验。
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