老板到底能看到什么

　　一把手掌控信息化，不光是控制，那是针对确定性而言；还要把握，即能动的、创造性地化解风险和不确定性。

　　这些年我和周围的人一直在思考一个问题，搞信息化，老板到底能看到什么。

　　上周，我作为国资委国资监管信息化咨询专家，第三年参加中央企业信息化的复查，这种感受越来越深。我感到，在国资委“王勇新政”下，回答这个问题的要求越来越迫切。

　　在中国，人们都知道，领导重视，特别是一把手重视，是做好一件事的前提和保证。我们经常说领导重视，说的多是“领导能给你什么”，能不能倒过来，想一想“你能给领导什么”。也就是说，在一把手重视问题上，从供给导向，转向需求导向。

　　最常见到的现象是，一个企业的信息化搞得很好，人人都被信息化武装起来，只有一把手从来不用。当然，人们可以辩称，毛泽东不会打枪，照样夺天下。所以一把手不接触电脑，说不定是在最高境界把握信息化。话虽这么讲，但我观察的实际情况是，信息化要么是不能把一把手最关心的东西展现给他，要么是把下面人应处理的信息全都堆到一把手面前，令他觉得还不如听当面汇报好。

　　提高一把手对信息化掌控能力，

　　要从解决信息化服务于一把手开始

　　一把手对信息化的掌控问题，随着企业信息化的发展而日渐重要。从实际情况看，可以把一把手同信息化的关系，分为五层。

　　企业信息化发展的第一个台阶，往往是技术性投入阶段，技术人员说了算。一把手的重视，往往表现为被技术人员忽悠花大钱，有的搞成形象工程。

　　第二台阶，发展到应用阶段，主要提高信息技术的普及率与覆盖率，由技术人员和管理人员主导一把手的信息化思路，综合管理信息化水平提高，业务部门广泛应用信息技术。我国企业大部分停留在这个阶段。

　　第三台阶，发展到业务主导阶段，业务部门主导上什么项目，不上什么项目，主营业务的信息化走上正轨。中央企业有明确要求，所以在这方面比民营企业解决得好。而中小企业信息化由于在这一点上对不上焦，造成企业主与推动方的矛盾，目前还在扯皮中。

　　第四台阶，发展到流程再造阶段，包括集成。这一台阶只有企业信息化迈得上，而电子政务由于行政政令原因就到了天花板。由于涉及总体架构和利益结构，领导重视就不仅仅是支持投入问题，而变为企业重大决策。到此为止，一把手重视，只是对信息化工作的重视，它可以是同一把手日常工作无关的重视（比如一把手本人决策不靠信息化，但很关心企业下面用信息化），这种重视是工程层面、项目层面的重视，因此更多体现在二把手的主抓上。一般在CIO上由一位副总作为领导小组主抓成员，更重视的由常务副总来抓，一般重视的由职能对口的副总主抓。很少看到企业一把手亲自掌控信息化，即使亲自掌控，也是掌控除了自己以外，别人的信息化的事。决策信息化作为一个模块，也普遍出现，但地位和作用并不确定。民营企业发展到大中型规模的，有许多已开始明白过来，开始按自己思路自建。

　　第五台阶，发展到战略阶段。信息化开始强调为企业战略服务。“十一五”期间后半段，国资委加大了这方面要求的力度。从过去以集成为重点，转而强调战略。在这一背景下，在国家电网等一系列先行企业启发下，形成“信息化企业”，而非“企业信息化”的特殊提法。前者的重心在企业本身，而后者的重心在信息化，顺序的颠倒，决定了信息化的本质发生了变化。一把手重视这件事的性质，也随之发生了重大变化。企业要改变企业本质这件事，不像信息化，除了一把手，谁也不能去主导。信息化开始与企业核心联系在一起。

　　在进一步展开说明之前，先通过历史来想一想这件事。在欧洲近代历史上，军队一度主要靠君主个人决策。赶上统帅是拿破仑，军队就常胜；赶上统帅是拿破仑三世，国家就败得一塌糊涂。德国的毛奇发现，整个军队都在现代化，但只有君主还处在小生产状态。因此产生了建立参谋部的想法。中央企业信息化发展到一定阶段，也产生了这样的问题。整个企业都被信息化武装到了牙齿，只剩下一把手一个人还在拍脑门决策。这不是与欧洲君主作战一样吗？信息化发展现有阶段，需要把一把手也用信息化武装起来。由此，才产生了“搞信息化，老板到底能看到什么”的问题。这是信息化深层次的一把手问题，不是解决重视不重视，投入不投入的问题，而是解决企业本身犯错不犯错的问题。这才回到了信息化的本原。

　　从融入战略到引领战略

　　中央企业在怎么解决这个问题上，动过一番脑子。最初提的是“将信息化战略融入企业战略，为企业转变经济发展方式服务，大幅提高信息化对经济发展的贡献率”。这里假定企业有两个战略，一个是信息化战略，一个是企业战略，二者要相互融合。然而观察企业实战，高水平的企业，可能只有一个战略，就是企业战略。信息化是企业战略的一部分，因此“将信息化融入企业战略”，就成了“将信息化战略融入企业战略”的升级版。

　　然而，对照“十二五”发展的目标，能不能进一步提出更高要求呢？就我个人看法，我认为更高的要求是“信息化引领企业战略”。这不是对所有企业的要求，但对世界一流的企业来说，应该提这种要求。在这种要求下，信息化“为企业转变经济发展方式服务”，就要落实在转变生产方式、商业模式创新上；信息化“大幅提高信息化对经济发展的贡献率”，就要落实在更为具体的提高企业核心能力上面，落实在“四强四优”上面。

　　融入是说，企业战略是既定的、对的。从实践中，我们看到是，按这种要求，企业一把手已经可以通过决策支持系统，从财务、到投资、到管理、到人员，透视到集团企业每个神经末稍，包括每一分钱，每一个人，收放自如地随时掌握企业的动态情况。这样的管理水平，可能已经超过了同行业世界第二名的水平。

　　克劳塞维茨的《战争论》在总结拿破仑战法的时候，提出“穿透战争迷雾”的说法。意思是说拿破仑每次决策，都是在信息不充分情况下做出的，都要依靠直觉“穿透战争迷雾”。“迷雾”是指不确定的信息。而毛奇则通过参谋部机制，将依靠直觉，变为依靠系统决策。

　　如果环境发生了变化，企业要求调整战略的时候，这套系统能不能发挥总参谋部的作用，甚至能不能提供保持企业基业常青所必要的信号？举例来说，能不能支撑企业根据形势需要，在规模经济与范围经济之间，进行来回调整？能不能给老板显示出，在他现有的战略之外，还有别的因转型而出现的战略，可以达到更好效果？至少我看到的许多系统，还达不到这样的要求。

　　一把手掌控信息化，不光是控制，那是针对确定性而言；还要把握，即能动的、创造性地化解风险和不确定性。信息决策系统不仅要让老板看到，他的一个明确的决策，如何变成确定性的指示信号，层层分解，层层控制，达到目标；还要让他看到，战略形成之前，穿透迷雾所需要信息；帮助他在战略形成之后，根据战略环境变化，甚至可以进行战略本身的修正。

　　这些，恐怕都是一把手需要，而目前信息化还没有做到的事情。如果不能解决一把手最核心、最焦虑的战略问题，让一把手重视信息化，能重视什么呢？他只能重视信息化不太重要的方面，因此不太重视起来。

　　至于能在企业基本价值观上，在核心竞争力上，在战略上帮助老板的系统，到底是什么样子的，与现在的系统有什么不同，限于篇幅，以后再揭开我自认为的谜底。