中国移动：优秀之上 卓越之下

　　中国移动在移动互联网多个领域强势出击，说明中国移动已经认识到移动互联网时代到来对自身的挑战和机遇。但是贸然出击，而没有成熟的战略，最后必然导致一个接一个的失败。面对新的领域，中国移动需要不断的进行“战略决策反思”。

　　本刊记者启言

　　4月21日，中国移动发布了2010年可持续发展报告，其中列举了中国移动在保障通信、减小数字鸿沟、应对气候变化、促进信息惠民、投身社会公益等多个方面的成就。而与这份报告同时存在的还有社会上对中国移动的多种质疑之声。中国移动承诺减小数字鸿沟，而相关数据显示，中国与欧美国家的数字鸿沟正在不断拉大。

　　也许报告中列出的成绩确实存在，毕竟作为世界上市值第一大的电信运营商，中国移动在其仅仅十余年的发展历史中就成长为拥有超过6亿用户数量的超大规模运营商，将其称之为优秀的企业，谁也不会否认。而在优秀之上，如何成长为一家卓越的企业，中国移动似乎还缺乏足够的功力。

　　中国移动当前面临的转型挑战是显而易见的：构建了一套并不算成功的3G网络——TD-SCDMA，在3G网络建设和营销推广上投入巨大，但是收入并没有相应的增长。中国移动对数据流量爆炸式增长“又爱又怕”，因为中国移动面临着成为“哑管道”，数据量增长与收入增长不成比例的窘境。为此中国移动谋求转型，在移动互联网多个领域进行布局，手机游戏、手机阅读、手机应用商店、手机邮箱……希望通过自建应用，在移动互联网领域“分一杯羹”。然而面对互联网企业的竞争，中国移动由于自身在体制、观念上的落后，以及市场运作的不成熟，多方出击的效果并不明显。

　　相反，IBM在历史上的多次转型都非常成功，而IBM曾经面临的危机也比中国移动深刻得多。IBM前任董事长兼首席执行总裁郭士纳在1993年4月1日上任之时，IBM已经连续多年亏损，并且1992/1993年的亏损总额达到80亿美元。IBM被挤出PC机国际市场前三名，康柏取而代之成为PC领域的霸主。IBM曾经最大的优势——大型电脑也面临市场暗淡的困境。而郭士纳却成功的让这头已经濒临死亡的“大象”跳起舞步，走出困境，并且重振雄风。

　　那么中国移动可以从中学到什么？可以参考上面的图示。

　　关键点：向我开炮

　　IBM：郭士纳上任伊始，就提出“重建IBM”的口号，将“手术刀”对准IBM自身。他摒弃老沃森提出的“不裁员“原则，大力裁减员工，精兵简政。这一举措缓和了IBM的财务危机，为郭士纳的其他改革奠定基础。

　　中国移动：中国移动作为国企，郭士纳的大力裁员于中国移动自当慎用。但是其中透露出来的“自我革命”精神却是值得中国移动学习的。当前中国移动重组卓望集团，也显示出类似的迹象。只是力度还不够。

　　关键点：下大赌注

　　IBM：郭士纳在1994年描绘了互联网革命到来之时的状况，他认为新的计算模式的变革正在发生。因此郭士纳下了两个大赌注：一是提供整合各种电脑零部件的解决方案；二是转向网络化的计算模式，最终都获得了成功。

　　中国移动：中国移动也面临计算模式的变革。云计算是改变整个IT和互联网架构的新的计算革命。而目前中国移动在云计算上还非常保守。不敢下大赌注、保守是国企的通病。希望中国移动能洞察先机，改变保守的官僚作风。

　　关键点：转变基因

　　IBM：IBM的基因是什么？郭士纳上任之初，最确切的表现无疑在老沃森曾经建立的一些“基本信仰”上。而郭士纳则认为那些只不过是一些“陈词滥调式的道德说教”，他树立了8个原则，展开原则性领导。

　　中国移动：中国移动的基因还停留在传统的通信行业，利用通信的“自然垄断”优势展开规模化运营，并为整个信息产业的发展提供基础设施。而随着产业的升级，管道的价值在下降，中国移动需要借鉴学习互联网企业，改变基因。

　　关键点：战略决策反思

　　IBM：郭士纳是公认的相当强硬的企业领导者，有人形容郭士纳“独身拯救了IBM”，但是郭士纳并不是一个莽撞的人。他注意到哪些东西是可以改变的，哪些是不可以改变的，并因此约束自己改革的步骤和顺序。郭士纳对IBM所做的文化变革就是经典案例。

　　中国移动：中国移动在移动互联网多个领域强势出击，说明中国移动已经认识到移动互联网时代到来对自身的挑战和机遇。但是贸然出击，而没有成熟的战略，最后必然导致一个接一个的失败。面对新的领域，中国移动需要不断的进行“战略决策反思”，清楚哪些领域自身拥有优势，哪些应该留给别人。