张学斌：我不会将就
- 来源:世纪人物
- 关键字:张学斌,将就,创维,总裁
- 发布时间:2011-06-17 10:38
他2001年就职创维，3个月即令创维扭亏为盈，第二年进入行业排名前三；他是破百亿企业新的掌舵者，带领企业继续健康经营，成为创维的品牌符号，力挽狂澜打造数码显示产业的NO.1。他是中国民营经济的风云人物。
开发平板电脑、进军白电、研发LED照明……今天创维仿佛让更多人看到当年GE的影子。尽管没有杰克.韦尔奇那种震撼全球企业界的名望，但张学斌为中国的经理人树立了一个标杆。
作为创维集团的总裁，张学斌给人们的感觉一向都是行事低调、谈吐文雅、逻辑严谨，然而，鲜有人能够预见他还是一个执着的变革者。10年前，他极力主张为创维塑身做“减法”，为创维止住亏损；10年后，他开始为创维多元布局做“加法”，为创维广开财源。
执着“求变”的精神也让张学斌成为创维优秀的“救火队长”，为创维化解了一个又一个危情，同时他也赢得了创维人对他的尊重和敬佩。难怪当年黄宏生身处危难时，只发给创维一个11字电报“全权委托张学斌管理创维”。
“塑身”教练员
在创维，张学斌成为了临危受命的不二人选。从刚进创维面对一支毫无斗志的团队，到老板黄宏生入狱，张学斌的重担从来都没有卸下。
让张学斌压力最大的是完全接手黄宏生的工作。原来，黄宏生留给张学斌的是一个“大摊子”，由于早年黄宏生喜欢投资不同的项目，这样一来，除了主业家电以外，延伸出很多分支的副业。“当老板看到一个比较好的项目，就会抽调一部分人去经营。”其实，张学斌早就想改变这样的现状，因为创维这种“广种薄收”的方式，造成了资源的分散，让管理很难到位。
“在老板出事之前，我其实是不管集团的事，所以在管理的时候我一旦发现问题就会把它解决掉。”张学斌表示，当时我们还不具备遍地撒网的能力，集团化的管理能力尚存缺陷，又如何再成立分公司运作别的项目呢？
张学斌算了这样一笔账，在2004年，创维一年盈利4个亿，但是实际只有3个亿，因为有1个亿是要填补其他产业的亏损。其中，以小家电为代表的业务，一年就亏损七八千万。
“除了不具备经营的能力外，也没有一个风险管控的体系去发现，等遇到风险的时候，集团就只能为其填补这个大窟窿。”张学斌表示，从2004年开始，就带领着创维开始做“减法”。
一方面是面对庞大的各类业务，另一方面黄宏生事件也让消费者和产业合作者们投来怀疑的目光。所以，从2004年开始，张学斌的日子并不好过。
光瘦身不塑身也不行，尽管CRT(传统显像管电视)在当时作为主流产品，但是行业价格战和低门槛，已经让其利润微乎其微。如果不通过新技术找到电视发展的新路径，即便成为销售冠军也未必盈利。
于是，在关闭了一些与主业无关的副业后，张学斌继续寻求从技术上寻找产品差异化的发展路线。
“产品是否具备创新能力是对职业经理人的一个挑战。”张学斌自己都没有想到，会计出身的他进入创维后竟然会成为一个技术狂人。从创维生产的国内第一部纯平彩电到今天扛起LED、3D技术大旗，都能看到张学斌推动技术创新的影子。
“创维追求的是技术领先一步，产品领先半步。”这是张学斌对创维塑身效果的精辟总结，“只要走在竞争对手前面，对于某项新技术下的产品可能我只卖半年就够了，但是我要比他们上市早三个月或者半年。”
这一切要归功于张学斌为创维建立的创新实验室，就像微软、IBM成立的研究院一样，创维也投入了巨大的研发力量创新并发现未来的产品。“技术人员可以在这里碰撞出创新的火花，而另一个团队就思考如何把这些创新的技术变成引导消费潮流的产品。”张学斌表示。
在张学斌的率领下，创维的步履显得更加从容了。用张学斌的话总结，创维用了12年创造了第一个50亿，用5年创造了第二个50亿，用3年创造了第三个50亿。而这第三个50亿，正是张学斌在临危受命下，用短短三年的时间建立的，此间产生的“飞轮效应”令业界惊叹。他不仅漂亮地完成了创维的塑身，更为创维在接下来的竞赛中赢得了宝贵的时间。
执着的“商鞅”
对于黄宏生来说，张学斌这个“救火队长”的确很出色，很给力。对于创维的员工来说，张学斌更是一个给力的领导。
给优秀员工的奖励是为其买房支付首付款，这样出手大方的领导似乎并不多见，但张学斌从刚上任就力排众议为员工调整薪酬和奖励制度。“与其他企业的员工相比，创维的员工可能是最早在深圳买房的一拨。”讲到这里，张学斌露出一脸的得意，他似乎比那些买到房的员工更开心。
“奖励房子”只是张学斌变革的序幕，而接下来才是一场轰轰烈烈的变革潮。
“我从来都不会将就企业存在的问题，有问题就要变革。
变革的目的是为了打造一个融洽的环境，如果大家都不是一条心为企业做事，那么企业哪里来的发展？”张学斌表示，因为看到当时创维存在的某些问题，才让自己有了变革的决心。原来，在张学斌之前已经有一个职业经理人离职了。尽管这位职业经理人把创维的业绩从10个亿做到40多个亿，但是由于不满意公司对他职位的调动，所以才选择了离开。“职业经理人和老板对企业的发展一定要有共同的目标，否则，他们的关系将很难融洽。”张学斌从这件事上看到了创维在企业体制建设上暴露出来的弱点。
“在创维，我是第一个提出‘制度建设’概念的。”张学斌回忆，早年的创维并没有什么制度流程，基本上老板做决策，老板说这个定了就定了。而黄老板有时候很多决策也会发生变化，有章可循的制度缺失，容易让员工产生误解甚至影响情绪。
一个简单的例子就是，早年创维的年终奖发放全凭黄宏生对每个员工的印象。“开会的时候，老板把名字和对应的奖金都记录下来，如果对某个人印象好点，他的奖金就高一些。创维有很多埋头做事的人，老板可能也没有看到，这样一些人就会感到不公平。”张学斌印象最深的是，某某员工外出办事，需要打车也要让老板批示。
“一个大企业必须要有一个制度，有一个流程，稳定员工的心才能换来企业长足的发展。”张学斌在明确了做流程制度后，便下到基层做调研。3月份上任的他，在4月份就拿出了一份流程制度。
在基础功课做足后，张学斌的变革先从制度层面的变革开始推进了。最大的改革就是调整员工的薪酬和奖励制度。张学斌深知人才对企业的重要作用，在创维上市的时期，正值原材料价格上涨，企业间价格战拼得很凶，不少员工都跳槽去了竞争对手那里。所以，张学斌认为调薪留人非常关键。
“每年我们都会为彩电事业部优秀的员工颁一份大奖。”张学斌所说的大奖就是解决员工买房子的首付，把钱花在员工身上，张学斌觉得很值。在张学斌的时代，深圳当地人如果能在创维工作，是一件非常荣耀的事情。
变革初期，也正值创维日子最艰难的时候，在张学斌看来正是这样的环境才让变革得以顺利推进。在推进一年后，创维开始彻底复苏了，然而也让黄宏生的心开始萌动起来。从某种程度看，张学斌推行的变革开始和老板的想法产生些许摩擦。
“当时，老板有一些新的投资想法，但是需要我们多数人的同意才可以做，但最终的结果并未如老板所愿。”张学斌还记得有时黄宏生是拍着桌子走出了会议室。“类似的事情发生过很多次，但是我认为要变革就要彻底，否则过去所做的努力将白费。”
在短短两年的时间里，张学斌就完成了创维的制度变革，他帮助创维创建了核心文化。“我们的核心文化是共赢，企业要和员工共赢，只有企业让员工得到他们希望的，这样员工才会甘愿为企业奉献自己。”
暗中加法
一场险胜的仗让张学斌一直心有余悸，也让他下定了多元化布局的决心。原来，自金融危机之后，国内家电厂商开始大规模生产电视。某厂家甚至放言在一年内卖800万台，要知道该厂一年的销售不过100万台。“大家做好了为来年打价格战的准备。”
不过，张学斌还把一部分精力放
在了LED电视上，希望利用差异化开辟家电市场的蓝海。当LED液晶与CCFL(过去几年最流行的荧光灯管)液晶的价格差距约为100美元时，创维认为推广LED液晶的时机已经到来并果断出击。
到2009年的时候，几乎所有的家电厂家都傻眼了。“因为外边来了更狠的。”张学斌表示，就在国内企业大规模生产CCFL电视的时候，国外厂商已经都将目光聚集到了LED电视，而把CCFL电视的价格压得更低，只为清理库存。很多消费者更买账高价的LED电视，因此，那些没有开始筹备LED产品的国内企业，几乎面临出局的危险。
“从2009年开始，同类的CCFL电视，国外的价格基本和国内的持平，甚至更低。”张学斌的提前布局让创维免遭这场“浩劫”，与此同时，也更坚定了创维在技术领域深入拓展的步伐。
技术走在前沿、创新技术都只是张学斌全局计划的一部分，在接下来的发展中，创维又开始丰满自己的羽翼。“创维在发展LED的过程中做了一些加法。”张学斌表示，随着LED开始成为市场的主流，创维就把产业的触手伸向它的前端，比如LED照明、LED封装等领域。
据悉，创维从2009年10月开始围绕LED产业链，打造从原材料、零部件、模块到终端产品的完整产业链，而且围绕该产业链，形成了完整的产业格局，而LED照明和商用显示屏则为创维提供了新的机遇。
很显然，张学斌看到了中国LED产业的发展前景，并且将其视为实现下一个“50亿”目标的新蓝海。
“创维的多元化布局总是顺势而为。”尝到甜头的张学斌继续对行业进行纵深发展。2010年4月，创维一连成立了三家子公司，分别涉及移动电视、电子书、节能冰箱、LED照明等。“这些子公司将是集团未来的利润增长点。”
在电视领域，张学斌主张技术要走在前沿，但是不能盲从。在LED电视兴起的同时，3D电视的概念也搅热了整个市场。但是张学斌作出一个果断的决定，现将3D电视的上市计划搁浅，等待时机成熟再上。
“一个简单的道理，尽管《阿凡达》惹火了3D市场，但是在片源短缺、技术不稳定的情况下，盲从跟进一定会吃亏。”张学斌认为，在大家都推出3D电视的时候，应该多一些思考，有些技术尽管领先，但是也要讲求实用性。所以，创维并没有在外资高调推举3D电视的时候选择跟进，而是静待时机。
2011年，创维的3D电视终于面市了。与外资品牌不同的是创维开启了“不伤眼的3D”时代，原来外资品牌的3D电视基本都是“快门式”技术，这样的技术一方面对观者眼睛会有损伤，另一方面从某些较偏的角度可能影响到3D的效果。张学斌正是看到外资在3D技术上的缺陷，适时做出了改良。
“我们总会在合适的时机创造最好的效果。”在张学斌的给力下，创维缔造了家电产业的神话，更是民族品牌的骄傲。
责任编辑/要璐瑶
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开发平板电脑、进军白电、研发LED照明……今天创维仿佛让更多人看到当年GE的影子。尽管没有杰克.韦尔奇那种震撼全球企业界的名望，但张学斌为中国的经理人树立了一个标杆。
作为创维集团的总裁，张学斌给人们的感觉一向都是行事低调、谈吐文雅、逻辑严谨，然而，鲜有人能够预见他还是一个执着的变革者。10年前，他极力主张为创维塑身做“减法”，为创维止住亏损；10年后，他开始为创维多元布局做“加法”，为创维广开财源。
执着“求变”的精神也让张学斌成为创维优秀的“救火队长”，为创维化解了一个又一个危情，同时他也赢得了创维人对他的尊重和敬佩。难怪当年黄宏生身处危难时，只发给创维一个11字电报“全权委托张学斌管理创维”。
“塑身”教练员
在创维，张学斌成为了临危受命的不二人选。从刚进创维面对一支毫无斗志的团队，到老板黄宏生入狱，张学斌的重担从来都没有卸下。
让张学斌压力最大的是完全接手黄宏生的工作。原来，黄宏生留给张学斌的是一个“大摊子”，由于早年黄宏生喜欢投资不同的项目，这样一来，除了主业家电以外，延伸出很多分支的副业。“当老板看到一个比较好的项目，就会抽调一部分人去经营。”其实，张学斌早就想改变这样的现状，因为创维这种“广种薄收”的方式，造成了资源的分散，让管理很难到位。
“在老板出事之前，我其实是不管集团的事，所以在管理的时候我一旦发现问题就会把它解决掉。”张学斌表示，当时我们还不具备遍地撒网的能力，集团化的管理能力尚存缺陷，又如何再成立分公司运作别的项目呢？
张学斌算了这样一笔账，在2004年，创维一年盈利4个亿，但是实际只有3个亿，因为有1个亿是要填补其他产业的亏损。其中，以小家电为代表的业务，一年就亏损七八千万。
“除了不具备经营的能力外，也没有一个风险管控的体系去发现，等遇到风险的时候，集团就只能为其填补这个大窟窿。”张学斌表示，从2004年开始，就带领着创维开始做“减法”。
一方面是面对庞大的各类业务，另一方面黄宏生事件也让消费者和产业合作者们投来怀疑的目光。所以，从2004年开始，张学斌的日子并不好过。
光瘦身不塑身也不行，尽管CRT(传统显像管电视)在当时作为主流产品，但是行业价格战和低门槛，已经让其利润微乎其微。如果不通过新技术找到电视发展的新路径，即便成为销售冠军也未必盈利。
于是，在关闭了一些与主业无关的副业后，张学斌继续寻求从技术上寻找产品差异化的发展路线。
“产品是否具备创新能力是对职业经理人的一个挑战。”张学斌自己都没有想到，会计出身的他进入创维后竟然会成为一个技术狂人。从创维生产的国内第一部纯平彩电到今天扛起LED、3D技术大旗，都能看到张学斌推动技术创新的影子。
“创维追求的是技术领先一步，产品领先半步。”这是张学斌对创维塑身效果的精辟总结，“只要走在竞争对手前面，对于某项新技术下的产品可能我只卖半年就够了，但是我要比他们上市早三个月或者半年。”
这一切要归功于张学斌为创维建立的创新实验室，就像微软、IBM成立的研究院一样，创维也投入了巨大的研发力量创新并发现未来的产品。“技术人员可以在这里碰撞出创新的火花，而另一个团队就思考如何把这些创新的技术变成引导消费潮流的产品。”张学斌表示。
在张学斌的率领下，创维的步履显得更加从容了。用张学斌的话总结，创维用了12年创造了第一个50亿，用5年创造了第二个50亿，用3年创造了第三个50亿。而这第三个50亿，正是张学斌在临危受命下，用短短三年的时间建立的，此间产生的“飞轮效应”令业界惊叹。他不仅漂亮地完成了创维的塑身，更为创维在接下来的竞赛中赢得了宝贵的时间。
执着的“商鞅”
对于黄宏生来说，张学斌这个“救火队长”的确很出色，很给力。对于创维的员工来说，张学斌更是一个给力的领导。
给优秀员工的奖励是为其买房支付首付款，这样出手大方的领导似乎并不多见，但张学斌从刚上任就力排众议为员工调整薪酬和奖励制度。“与其他企业的员工相比，创维的员工可能是最早在深圳买房的一拨。”讲到这里，张学斌露出一脸的得意，他似乎比那些买到房的员工更开心。
“奖励房子”只是张学斌变革的序幕，而接下来才是一场轰轰烈烈的变革潮。
“我从来都不会将就企业存在的问题，有问题就要变革。
变革的目的是为了打造一个融洽的环境，如果大家都不是一条心为企业做事，那么企业哪里来的发展？”张学斌表示，因为看到当时创维存在的某些问题，才让自己有了变革的决心。原来，在张学斌之前已经有一个职业经理人离职了。尽管这位职业经理人把创维的业绩从10个亿做到40多个亿，但是由于不满意公司对他职位的调动，所以才选择了离开。“职业经理人和老板对企业的发展一定要有共同的目标，否则，他们的关系将很难融洽。”张学斌从这件事上看到了创维在企业体制建设上暴露出来的弱点。
“在创维，我是第一个提出‘制度建设’概念的。”张学斌回忆，早年的创维并没有什么制度流程，基本上老板做决策，老板说这个定了就定了。而黄老板有时候很多决策也会发生变化，有章可循的制度缺失，容易让员工产生误解甚至影响情绪。
一个简单的例子就是，早年创维的年终奖发放全凭黄宏生对每个员工的印象。“开会的时候，老板把名字和对应的奖金都记录下来，如果对某个人印象好点，他的奖金就高一些。创维有很多埋头做事的人，老板可能也没有看到，这样一些人就会感到不公平。”张学斌印象最深的是，某某员工外出办事，需要打车也要让老板批示。
“一个大企业必须要有一个制度，有一个流程，稳定员工的心才能换来企业长足的发展。”张学斌在明确了做流程制度后，便下到基层做调研。3月份上任的他，在4月份就拿出了一份流程制度。
在基础功课做足后，张学斌的变革先从制度层面的变革开始推进了。最大的改革就是调整员工的薪酬和奖励制度。张学斌深知人才对企业的重要作用，在创维上市的时期，正值原材料价格上涨，企业间价格战拼得很凶，不少员工都跳槽去了竞争对手那里。所以，张学斌认为调薪留人非常关键。
“每年我们都会为彩电事业部优秀的员工颁一份大奖。”张学斌所说的大奖就是解决员工买房子的首付，把钱花在员工身上，张学斌觉得很值。在张学斌的时代，深圳当地人如果能在创维工作，是一件非常荣耀的事情。
变革初期，也正值创维日子最艰难的时候，在张学斌看来正是这样的环境才让变革得以顺利推进。在推进一年后，创维开始彻底复苏了，然而也让黄宏生的心开始萌动起来。从某种程度看，张学斌推行的变革开始和老板的想法产生些许摩擦。
“当时，老板有一些新的投资想法，但是需要我们多数人的同意才可以做，但最终的结果并未如老板所愿。”张学斌还记得有时黄宏生是拍着桌子走出了会议室。“类似的事情发生过很多次，但是我认为要变革就要彻底，否则过去所做的努力将白费。”
在短短两年的时间里，张学斌就完成了创维的制度变革，他帮助创维创建了核心文化。“我们的核心文化是共赢，企业要和员工共赢，只有企业让员工得到他们希望的，这样员工才会甘愿为企业奉献自己。”
暗中加法
一场险胜的仗让张学斌一直心有余悸，也让他下定了多元化布局的决心。原来，自金融危机之后，国内家电厂商开始大规模生产电视。某厂家甚至放言在一年内卖800万台，要知道该厂一年的销售不过100万台。“大家做好了为来年打价格战的准备。”
不过，张学斌还把一部分精力放
在了LED电视上，希望利用差异化开辟家电市场的蓝海。当LED液晶与CCFL(过去几年最流行的荧光灯管)液晶的价格差距约为100美元时，创维认为推广LED液晶的时机已经到来并果断出击。
到2009年的时候，几乎所有的家电厂家都傻眼了。“因为外边来了更狠的。”张学斌表示，就在国内企业大规模生产CCFL电视的时候，国外厂商已经都将目光聚集到了LED电视，而把CCFL电视的价格压得更低，只为清理库存。很多消费者更买账高价的LED电视，因此，那些没有开始筹备LED产品的国内企业，几乎面临出局的危险。
“从2009年开始，同类的CCFL电视，国外的价格基本和国内的持平，甚至更低。”张学斌的提前布局让创维免遭这场“浩劫”，与此同时，也更坚定了创维在技术领域深入拓展的步伐。
技术走在前沿、创新技术都只是张学斌全局计划的一部分，在接下来的发展中，创维又开始丰满自己的羽翼。“创维在发展LED的过程中做了一些加法。”张学斌表示，随着LED开始成为市场的主流，创维就把产业的触手伸向它的前端，比如LED照明、LED封装等领域。
据悉，创维从2009年10月开始围绕LED产业链，打造从原材料、零部件、模块到终端产品的完整产业链，而且围绕该产业链，形成了完整的产业格局，而LED照明和商用显示屏则为创维提供了新的机遇。
很显然，张学斌看到了中国LED产业的发展前景，并且将其视为实现下一个“50亿”目标的新蓝海。
“创维的多元化布局总是顺势而为。”尝到甜头的张学斌继续对行业进行纵深发展。2010年4月，创维一连成立了三家子公司，分别涉及移动电视、电子书、节能冰箱、LED照明等。“这些子公司将是集团未来的利润增长点。”
在电视领域，张学斌主张技术要走在前沿，但是不能盲从。在LED电视兴起的同时，3D电视的概念也搅热了整个市场。但是张学斌作出一个果断的决定，现将3D电视的上市计划搁浅，等待时机成熟再上。
“一个简单的道理，尽管《阿凡达》惹火了3D市场，但是在片源短缺、技术不稳定的情况下，盲从跟进一定会吃亏。”张学斌认为，在大家都推出3D电视的时候，应该多一些思考，有些技术尽管领先，但是也要讲求实用性。所以，创维并没有在外资高调推举3D电视的时候选择跟进，而是静待时机。
2011年，创维的3D电视终于面市了。与外资品牌不同的是创维开启了“不伤眼的3D”时代，原来外资品牌的3D电视基本都是“快门式”技术，这样的技术一方面对观者眼睛会有损伤，另一方面从某些较偏的角度可能影响到3D的效果。张学斌正是看到外资在3D技术上的缺陷，适时做出了改良。
“我们总会在合适的时机创造最好的效果。”在张学斌的给力下，创维缔造了家电产业的神话，更是民族品牌的骄傲。
责任编辑/要璐瑶
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