“任人唯亲”也可妙用

　　谈及任人不避亲，有些企业可能会嗤之以鼻！传统的用人观念告诉我们只有任人唯贤才是用人之道，有的企业为了宣扬用人观念的开放，特标榜任人唯贤以示博大。其实，任人唯贤还是唯亲，在企业发展的用人实践中不能简单分割开来看。

　　美国学者克林·盖尔西克在其《家族企业的繁衍》一书中说：“世界范围内80%以上的企业归属于家庭企业，即全世界500强企业中有40%由家庭所有或经营”，可见任人不避亲对于企业发展并不一定都是坏事。从社会发展来看，家庭是社会构成的基本元素，创业者为了发展业务，以血缘、亲缘为纽带的家族成员来奠定企业的人力资源基础具有合理性。美国的杜邦、IBM等很多世界级家族企业，就是凭着任人不避亲的实践取得了长足的发展和超百年的经营历史。既然企业用人都不可避免地要任亲，那么如何在创业、成长、成熟、衰退不同的生命周期把握好任亲的尺度呢？

　　创业之初任亲：重在先达成共识

　　创业初期由于企业刚刚组建，各方面均不成熟：资金有限，产品市场份额低或处于空白，没有任何公信力，企业前景充满了不确定性，工作环境条件简陋，薪资福利水平对外部人才的吸引力较弱。这一时期企业战略发展、经营与管理主要是依靠创业者的个人能力和创业激情，但为了更好地开展日常业务，提高工作效率，还需要一些助手或辅助人员。

　　用人特点

　　企业在这个时期主要是依赖创业者与亲人、朋友之间的信任来组建团队，由于特殊的关系及以前的信

　　任基础，企业的稳定性较强，成员之间的沟通成本与薪水支付成本相对较低。

　　任亲策略

　　达成共识。创业者须客观地认识企业的用人需求，要善于寻找具有共识的亲人或朋友一起去面对创业的各种困难，这远比去请一些“身在曹营心在汉”的高薪人士更利于初创企业的发展。

　　形成同盟。创业时也许没有亲人可达成共识来一起面对创业的困难，但不妨与同学、同事、同乡、同族等具有共同创业愿望的人，形成同盟建立特殊的“亲情”，如三国蜀汉开国皇帝刘备创业，既没有资金也没有合适的亲缘作为创业资本，而是巧用“桃园三结义”拥有了自己的兄弟及事业合作伙伴，成功地组建了创业团队助他一道“三分天下”。其实从关羽与张飞的出身来讲，对于打天下并没有经验，但是愿意将生死托付于刘备的事业。所以很多父子、夫妻、兄弟、朋友等亲缘关系成为创业之初企业生存的基石，家族企业也成为企业界一道独特而不可缺的风景。

　　别好高骛远。初创企业搭建的人才平台，吸引高专业化、职业化的人才加盟的能力有限，但有的企业对如何用人没有清晰的认识，希望通过任人唯贤招聘市场、管理、财务等高级人才加盟来独当一面，以帮助企业快速发展，而外聘人才往往受不了艰苦的创业环境，或看不见企业成功的机会，短短几个月可能只是停而不留，有合适的机会便另谋高就。

　　成长期任亲：要关注成员能力提升

　　成长期的企业经营环境有了改善：企业业绩快速增长，竞争能力增强，这时的工作氛围与薪资水平具有一定的竞争力，公信力也有所提升，管理系统与文化正逐步形成。

　　用人特点

　　在这一时期，创业者的个人作用在企业发展中开始弱化，角色由以前的“带头冲”调整为指挥别人冲，由业务型的人才向管理者转变，职业经理人将在企业中发挥重要的作用，所以对于能帮助企业快速发展的专业化与职业化的人才需求显得十分迫切。

　　而创业期的亲人与朋友，大都由于平时忙于具体的业务疏于专业化与职业化的学习，其满足企业发展所具备的知识与能力常常捉襟见肘，在支持企业成长上显得有心而无力，也很难有效地将自己的合作伙伴角色从业务型转变成管理型。所以，由于创业伙伴自身客观条件存在的问题，企业成长期的用人思路往往在主观上会发生一些变化，容易出现轻视“老人”的建议与行为的现象，有的企业更是提出了“不换思想就换人”的用人理念，偏执地认为“外来的和尚会念经”，老板与创业伙伴的心理距离不断加大，“老人”的怨言也会伴随“新人”加盟逐渐增多。比如，“新人”一来就享受到比“老人”还高的薪水与福利待遇，虽有薪酬保密制度，但很多时候仍是防不胜防，企业文化出现了人为的不和谐因素，并且伤及创业合作伙伴的主观能动性。

　　任亲策略

　　人才再育。成长期企业有贤人可用，当然是好事，但也必须尊重人才市场的客观情况，企业并非想用什么人，人力资源市场上就会为其准备好，而且企业在成长期的人力资源需求数量会不断增长，因业务发展需要对人员到位要求也很急。所以，企业必须面对现实，在获取外部人才的同时，继续信任自己的创业伙伴。“金无足赤、人无完人”，创业伙伴忠诚度高、业务熟悉是他们的可贵之处，要重视对其工作能力进行培训，实行人才再育工程，提升他们与企业共同进步的工作能力。

　　能力互补。只有从外部引进的人才与“老人”的能力能够互补，才能做到人力资源价值最大化，形成君子和而不同的人才格局，出现和谐的团队氛围。任何一项人员的变动与分工，与“老人”做好沟通是前提，从而减少内耗，有利于企业健康地发展，企业才有可能打造成为杜邦家族一样——家族内部虽有10对堂表亲之间的婚配，成为美国近亲联姻最多的大家

　　族，但仍能保持200多年长盛不衰，世所罕见，成为世界上最古老、最富有、最奇特、最大的财富家族。

　　成熟期任亲：须通过机制做好平衡

　　企业度过成长期进入成熟期时，环境又有了新的变化：企业达到巅峰时期处于企业发展历程中最为理想的阶段，由于整体环境和谐，业绩很高，资金充盈，管理机制健全，企业的品牌得以建立。

　　用人特点

　　人力资源随企业发展进入一个“高度舒适”的状态，人员惰性增加，活力开始衰退。因企业对外形象达到最佳，其吸引一般人才的能力很强，但“新人”加盟后容易人浮于事；而由于企业晋升空间有限，对于能力突出的人才吸引力下降。此时同企业一起打拼天下的创业伙伴变成了企业元老，他们的知识结构、管理水平因职业经历的不同与职业经理人相比相差甚远，但因企业发展的历史原因，却大多掌控企业权力的核心。为了突破经营与管理的发展瓶颈，老板开始思索变革，聘请创新型的职业经理人来帮助企业突破各种文化的陋习，但是有些元老们却不愿意将辛辛苦苦打拼出来的“权力”拱手让给他人，于是出现“空降兵”资源浪费等现象。

　　任亲策略

　　做好人员之间关系的平衡。如何平衡创业元老与职业经理人的关系，老板的用人艺术显得至关重要。对于学习能力强并勇于超越自我的元老们，仍要委以重任，而对于不能胜任工作的创业元老，必须理性地考虑企业长远发展，将其工作权力进行合理分配，让职业经理人担当大任。

　　建立有情退出机制。进入成熟期，企业可能由单体公司发展成为集团企业，组织架构将进行升级，进行更深层次的分工，这时可以在集团层面设置一些各种管理委员会，让那些从具体的业务指导中退出来的元老们，担当企业的顾问去当好裁判，发挥他们对企业情况熟悉的特长。毕竟他们对企业最有感情，而帮助他们完成从一个创业初期运动员、企业成长期的队长与教练，到企业成熟期的裁判与顾问角色的转变，才能让企业的改革水到渠成及人力资源发展通道畅通。如，美国“汽车大王”福特家族根据企业用人标准，当“无亲”可以担当企业经营管理的大任时，聘请“外人”担当企业的董事长，并妥善处理好与创业元老的关系，保证了福特基业长青不衰。

　　衰退与转型期任亲：助企业度过危机

　　企业的生命如人生一样，有生必有亡！当企业进入衰退期时，又面临生与亡的考验——企业市场占有率下降，产品的竞争力与赢利能力减弱；而处于转型期的企业，因未来发展的不确定性也是危机重重，企业向心力减弱而离心力增强。

　　用人特点

　　衰退期的企业度过了辉煌进入没落，有些人因对企业未来丧失信心而相继离开，这一时期变革与人力成本控制成为人力资源管理的重要内容。企业因市场不明朗，人员薪资福利也在企业的重点控制中逐渐失去了竞争性，而过去的合作伙伴或与企业有血缘、亲缘关系的人，又会成为企业最忠实的支持者进行第二次创业。因为对于“老人”来说，在企业中他们融入了太多的青春年华，并将其视为他们生命的一部分，所以他们对企业的付出将又会变得无怨无悔！

　　任亲策略

　　在企业衰退区与转型区，企业用人观念又回到了创业期进入新的一个轮回，而任亲将会让企业奠定稳定的人力资源基础。如杜邦家族企业经营200多年3代人先后经历了3次创业，仍能让企业持续经营与发展。

　　“世不患无才，患无用之道”，企业做到知人善任，不能任人唯亲但也不可弃亲或避亲，而是要根据企业发展的不同生命周期，将“知亲与善用亲之所长”作为客观的用人标准，有效地促进企业在不同时期的健康发展。

　　文/陈仕恭