“油价国际接轨是利好”

　　关于利润增长来源

　　《英才》：中国航油是否有计划进入上游资源？

　　孙立：如果有合适的时机，不排除去海外收购和以资本运作方式参与上游企业。但是我不致力于，也不想去运营上游企业，炼油企业在技术、安全、环保、劳工等诸多方面风险都很大，并且是资金密集、技术密集型企业，以航油公司目前的现状，也很难向上游迈出这一步。

　　《英才》：除了航油之外，支持中国航油利润增长的产业是什么？

　　孙立：中国航油仅以航油的供应和贸易，以及相应的基础设施建设和服务，为核心业务支撑。近几年我们致力于中间环节——物流系统的建设，在不断加大投入。通过近几年的投入，目前中国航油的资产主要分布在机场，以及一些储运设施。

　　《英才》：中国航油是否有计划进入生物质能源领域？

　　孙立：虽然欧盟提出的碳关税遭到全球反对，但将来的趋势还是要走低碳这条路，因为它代表着一个方向。由于化石能源的不可再生，生物质能源的作用会越来越强。生物燃料的成本也会随着技术的进步和规模的扩大而不断降低。因此我们会积极跟进，密切关注，至少也会以参股的形式参与。

　　《英才》：上游是石油巨头，下游是航空巨头，你认为中国航油是在夹层中求生存吗？

　　孙立：通过合资等形式，中国航油与中石油、中石化进行战略合作，回报也比较好。中国航油拥有全国的航油供应链，相当于上游石油企业的一个分销体系，非常稳定，双方已经形成了互利双赢的局面。而重新建设一套销售系统，盈利也不过如此。对下游航空公司，中国航油能够提供优质的服务。保证质量和安全的同时，并为下游公司提供一些诸如长达一个月的账期等经济上的实惠。如果航空公司自己去做国际采购、国内运作，建设储运设施，成本也很高。

　　关于专营垄断

　　《英才》：你如何看待外界所说的“中国航油专营垄断”的评价？

　　孙立：不同于美国完全自由化的市场，中国市场与欧洲、亚洲、澳洲和其他大部分地区一样，是供油和加注一体化的系统。只是中国市场尚没有完全放开，油价也刚刚与国际接轨，其他方面与欧洲市场、亚洲市场、澳洲市场差不多。大多是几家大型油公司，合资建一条管线，机场设加注站，谁是管线的拥有者，谁就有权为这个机场供油。基本上是一体化运作，也能保证稳定的供应和良好的质量。至于说到垄断，我们不怕竞争，我们具有核心竞争能力，资源有保障，又是设施的建设者，与下游也拥有良好的合作关系，并且能提供优质的服务。

　　关于资产规模

　　《英才》：数据显示，中国航油的收入约2000多亿元，规模非常大。但是资产规模却还不足500亿元。你怎么看待这两个数据的落差？

　　孙立：航油企业处在跨民航和能源两个行业中间的流通领域，是将上下游连在一起的桥梁。过去，这个桥梁是软的。而近几年在不断加大投入，从原来一年投入不超过10亿元，到现在一年的投入超过50亿元，投资速度非常快。按照正常投入速度，不进行资本运作，“十二五”末中国航油的资产规模就会达到800亿元，到2020年，规模能够超过1000亿元。

　　《英才》：在17家商贸央企中，中国航油的收入增长是第二，但是净利润率在增长排名中却并不靠前。是什么影响了公司的利润率？

　　孙立：中国航油没有上游的原油开采、勘探、开发、炼制到成品油的环节。这个过程可以通过技术创新压缩部分成本。而我们处在将炼油厂生产的油，交给航空公司的中间环节，包括仓储、运输、检验、净化等环节，这个部分的费用再压缩也是有限度的。因为民航局有一个限定的价差，大约是成品油从炼厂出厂到加注给汽车价差的一半，毛利空间很小，而且支线小机场也越来越多，成本越来越高。所以想从这块提高利润，是不可能的。

　　我们供油的机场达到了167家，约占全国机场的93%。而在这些机场中，由于恒定的价差无法抵消运费等支出，导致近70%的机场供油是处于亏损状态。再者，金融危机以来油价上下波动比较大，在这样的环境下能把量做大的同时保持不亏损，就已经很不容易了。

　　关于油价接轨

　　《英才》：去年8月航空煤油价格从不定期的政府定价，改为每月定期与国际油价接轨。为中国航油带来了什么样的影响？

　　孙立：航油与国际油价接轨之后，便于国内外的企业，在同一个平台上竞争，进行市场化运作，这是一个利好。市场化体制下，在遇到一些问题时，如果国内资源供应不足，也可以通过新加坡的公司来进行补充。不过，油价与国际接轨之后，石油企业就可以按照国际价格交易。虽然市场化进步了，但是效益并没有留在中国航油。

　　《英才》：中国航油的国际化战略要如何推进？

　　孙立：民航系统由前期的快速发展正在逐步放缓。在经济发展到一定程度以后，速度上涨就会受到限制，未来不会再以每年百分之十几的速度增长。不过，到2030年，中国民航运输总量将成为全球第一，海外市场份额将由20%提高到了60%，成长速度仍然非常快。如果达到60%，中国民航的飞机飞到海外的业务量将大幅增加。面对这样巨大的市场空间，我们必然要走出去。以前我们有句话是，中国民航救灾飞机飞到哪儿，中国航油的油就加到哪儿。现在是中国民航飞到哪儿，中国航油的油就加到哪儿。

　　《英才》：跨国公司为中国航油带来哪些启示？

　　孙立：我们的思路一定要跟上同行业国际大公司的发展思路。BP、壳牌等大型国际石油公司，JP摩根等大型金融公司，还有沃尔玛、家乐福这样的大型零售企业，都为我们的科学发展提供了借鉴。中国航油不去投资上游，我们没有那么大的资本，也没有那么强的技术，也不做下游，而是在国内外做好中间流通环节的布局，因为我们熟悉这个领域的业务，资源配置能力强，且人力、财力、资金投入也能够承受。

　　流通系统将是中国航油国内贸易和国际业务的一个强力支撑。虽然进入门槛比较高，也比较难，但是我们逐渐一点点的在布局。

　　关于公司治理

　　《英才》：重新审视新加坡子公司当年的一些失误，你觉得值得引以为戒的是什么？

　　孙立：尊重公司治理结构，尊重董事会，遵守法律法规，按照当地的法律法规做事，并发展核心主营业务，增强核心竞争力。董事会的公司治理结构，对公司的风险控制非常有效。新加坡公司建设了三级风险控制体系，三重管控不受董事长和CEO个人控制。公司内部也有风险管理部门，由风险管理部门检查控制风险，召开风险管理会议，风险管理会议CEO是会议的参加者，不是组织者，只能提出意见，最终由风险管理委员会和董事会裁决。由于风险控制较好，近年操作的套期保值的期货业务都没有出现亏损。

　　《英才》：国外的公司治理结构对于国内的企业，尤其是央企适用吗？

　　孙立：在国内也在推行，但与新加坡比起来还是有一定的困难。风险控制是需要所有的业务岗位都要具有风险控制的思想和意识，而不仅仅是风险部门。而且国内机构协调之间存在一定的效率问题，要提高那么快也有一定的难度。虽然目前集团已经成立了风险管理部门，建立了风险控制体系，将业务流程按照风险管控的流程重新打造，但是想要集团实现新加坡一样有效地控制风险，目前还达不到那个程度，还有大量工作要做。

　　文/本刊记者 徐建凤

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