沃尔沃 重卡突进
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- 发布时间:2012-05-07 13:59
动辄45度高温或是零下15度极寒作业,每天不足4小时睡眠,狂风骤雨和无常潮汐,还要谨防海盗出没……2011年11月5日,来自六国的顶级帆船队从西班牙阿里坎特港口扬帆起航,历时九个月、穿越七大洋之后,才能揭晓谁是真正的水手。
搏击风浪、挑战极限,延续了自1973年创赛初的风格,但这并不是沃尔沃第一次传递全球化、绿色可持续和高科技信号,不同之处在于,今年“三亚队”和经停三亚港口等中国元素抢眼。
在中国对沃尔沃最深刻的一次认知也许还是吉利收购沃尔沃轿车,但这不过是福特汽车的一笔转手买卖。
从1990年代起,沃尔沃集团已经开始将业务重点转向卡车,战略转型在1999年向福特汽车出售轿车业务时达到高峰,此后,围绕商业运输和建筑设备,一系列不同寻常的剥离、收购与整合轮番上演,沃尔沃集团在中国、乃至全球配置资源的脚步也渐渐由浅入深。
如今,沃尔沃集团已经是世界第二大重型卡车和大型客车制造商,第三大建筑设备制造商。“中国是为数不多的拥有沃尔沃集团全面业务的市场,已经是名副其实的本土市场”,总裁兼CEO欧罗夫·佩森(OlofPersson)在沃尔沃集团入华20周年时谈道。
卖与买
去年9月上任的欧罗夫·佩森,相对于上一任雷夫·约翰森显然是幸运的。当约翰森决定将沃尔沃轿车卖给福特汽车时,他被人骂成了“卖国贼”,而佩森上任不到一年,沃尔沃集团收获了2011年史上最佳财报。
15年来,考验沃尔沃集团的更像是一道“加减题”。
卖掉象征瑞典国家形象的沃尔沃轿车业务,必然是一个艰难的决定,但10多年过去,证明了这并非是一个错误的决定。
福特汽车支付的65亿美元,成为启动一系列全球收购与扩张的资金。沃尔沃集团史上三次大规模的收购当属:在亚洲成功收购三星重工挖掘机业务、在欧洲收购雷诺卡车业务和在北美收购迈克客车公司。
2006—2007年间,沃尔沃集团又在亚洲市场集中发力,三个月之内完成三大收购:包括日本卡车制造商日产柴(已更名为优迪卡车)、70%入股中国山东临工、以及100%收购英国英格索兰道路发展事业部,借力扩张印度业务。
“我们在亚洲发展经历了两个阶段,在2005年之前,主要是将欧洲专业市场的产品引入亚洲;2005年之后战略调整,在中国、日本和印度展开一系列收购兼并,才使得真正参与到本土竞争”,欧罗夫·佩森称。
2011年,沃尔沃集团在销售额、利润以及利润率上创下历史最高水平,与那场残酷“瘦身”和全球化收购息息相关。
不过,新任C E O依然看到了好光景下的整合挑战,佩森上任数月后即在沃尔沃对集团业务进行重组,特别是卡车业务。
“卡车业务尤为重要,占集团销售额65%。经过重组之后,原先集团旗下四个独立卡车品牌的市场、销售将根据地域划分为三个组织单元:美洲区(包括南美和北美)将负责集团卡车和迈克卡车的市场与销售,欧洲、中东和非洲区将负责集团卡车和雷诺卡车的市场和销售,亚太区(包括亚洲和太平洋)将负责集团卡车和优迪卡车的市场和销售。在这三个区域性的销售和市场部门以外,另外是集团卡车营运公司、集团卡车技术公司以及卡车合资业务”,沃尔沃集团执行副总裁,沃尔沃(中国)投资有限公司董事长潘伟博对《英才》记者称。
在欧罗夫·佩森看来,要关注每个不同区域市场,差异化的组合与推广品牌;新的组织架构调整,也是为了使得生产和技术部门更加专注,通过品牌整合将投资回报最大化。
一个反差
成功的“加减”,让沃尔沃集团在亚洲市场的业绩从2001年的110亿瑞典克朗销售额,增至2011年的730亿;在中国市场成长率则更高,销售额从2001年的10亿瑞典克朗,增长至去年的230亿瑞典克朗。
不过,一个反差是,沃尔沃集团在全球市场的营收大头来自卡车业务,但在中国,最大营收却是建筑设备。
“卡车在中国市场,受限于国家汽车产业政策,投资只能投50%对50%,并且只能有两家企业,现在我们已经有三家,西沃、申沃、杭州的优迪,已经超标了,好在西沃是在2004年推出汽车产业政策之前的合作,不算数。”沃尔沃集团中国区高级副总裁蒋岚对《英才》记者坦言,不允许超过50%投资,把核心技术带进来比较困难,况且从发动机角度讲,国内需求量没有达到4万台规模,不可能建发动机厂,投资收不回来。
我国《汽车产业发展政策》规定,一家外资汽车企业只能拥有两家生产同类整车产品的合资公司。显然,政策瓶颈是沃尔沃卡车业务落地中国的一道坎,单纯性进口高端欧洲品牌卡车成为主要渠道,但在中国B2B市场,产品价格又似乎超过心理价位。
在日本和东南亚,优迪是比较领先的品牌。从沃尔沃集团布局可见,卡车业务正试图从亚洲其他市场往中国渗透,比如优先巩固日本市场,通过收购日产柴股份成为大股东,间接拥有日产柴旗下优迪卡车与东风在杭州的卡车合资公司,生产优迪重卡。
对比之下,没有政策包袱的建筑设备业务更容易配置资源。不过,沃尔沃集团真正在中国打开局面,是在1998年收购三星重工挖掘机业务之后。借由这笔韩国交易,沃尔沃引进了通用型机械产品,让原本只拥有装载机和铰链式卡车的产品线变得开阔,也为日后入主临工,弥补装载机单一产品线打下基础。
“如果说在中国市场可能遇到发展瓶颈,我认为最大问题是产能,因为中国市场快速增长,客户需求放大,意味着在产能方面必须不断扩大”,潘伟博指出。
为了快速响应产能变化,沃尔沃集团在2007年入主山东临工70%的股份,不过是以一种“双品牌”战略来应对中国市场特殊的整合。
“有针对性的提供细分市场产品,同时两个品牌互相策应,这已经是赢在中国的真正秘诀”,佩森称将考虑在其他新兴市场复制同类模式。从2008年之后,沃尔沃和临工开始主打海外市场,依靠沃尔沃集团在海外的经销商渠道和临工的相对低成本,已经在新兴市场斩获颇丰。
不容忽略的是,作为关键辅助业务的沃尔沃IT也正在中国发力,帮助强化集团商用运输解决方案的竞争力。“沃尔沃信息技术对技术研发及创新应用一贯积极活跃,为沃尔沃集团的全面完善的解决方案不断拓展研发、应用实践”,沃尔沃信息技术(中国)公司东亚区总监Anders Dalmén称,沃尔沃帆船赛正是在中国发掘和吸引IT人才的有效渠道。
文/本刊记者 孙瑜