创新的“流”和“源”

　　上世纪九十年代，Verity公司拥有当时市场上最先进的搜索技术，他们向拥有大量电子文件的政府及大企业提供较昂贵的搜索产品，盈利颇丰。直到1993年，同类产品竞相出现，迫使略微亏损的Verity调低产品价格、简化既有产品以开拓低端用户群体，但这并未阻止Verity迈向衰落，2005年，他们被迫和英国某智能搜索引擎合并。

　　几乎是伴随着Verity公司衰落的旅程，同样以搜索起家但技术稍逊的雅虎日渐成为市场上最风光的公司，同Verity出售搜索引擎的不同之处在于，雅虎以免费的搜索引擎服务吸引网民，继而吸引到广大的企业主付费广告，此后雅虎不断地组合各个行业的资源(网站、新闻、股市)给网民提供价值，吸引更多的广告主付费，再以增加的收入进一步整合资源……

　　斯坦福大学管理科学与工程系教授，亚太中心主任谢德荪在跟踪两家企业兴衰录时，致力于思考这样一个问题：“为什么商业史上不乏类似案例，一个技术比较差的产品反而比技术更好的产品更成功？”他试图从创新分为两种截然不同的路径来解答这一疑问。

　　“Verity失败的原因在于，他们致力于改善现有价值链的创新活动”，本书作者将这类创新称为“流创新”，包括改进现有产品、开发互补性产品、改进生产流程及进行更有效的供应链管理等活动；同“流创新”致力于优化自身资源不同的是，雅虎代表的是“源创新”路径，即利用自身资源最佳地组合外部资源，建立一个新的生态系统，该生态系统则由不同的价值链组成。

　　“源创新”的基础是“两面市场模型”，即“客户”不单是企业提供产品或者服务的对象，而是延伸到支持企业生态系统的所有成员；如果简而化之的话，那么左边是企业的生产商和服务商，右边是企业传统概念上的客户，企业需要整合一面市场的资源来为另一面市场提供价值。无疑，苹果的iPod、iPhone和iPad是非常典型的案例。

　　曾经只是一家出售中低档物品的廉价百货商店布鲁明戴尔斯，自上世纪50年代开始从地毯部门变革，帮助地毯厂家改进生产工艺和流程，还邀请欧洲各国的地毯厂为其开发独具特色的地毯——这时，布鲁明戴尔斯的地毯部门采取了两面市场模型，但其他部门仍然是以前的价值链模型。当地毯部门的成功稳固之后，布鲁明戴尔斯将两面市场模型在各个部门之间依次推广，比如服装业务，他们在上世纪60年代开设店中店，为欧洲的设计师提供销售成衣的平台，最终成为高格调的、深受纽约富人青睐的百货商店。

　　一位互联网创业者对谢教授理论最直观的感受就是公司需要“做平台”，但他的疑问是，“互联网行业里的平台化公司太多了，大家都向平台考虑，反而真正在两端产品花心思投资的公司少了，平台反而变成了红海。”对此，谢德荪教授的回答是，并不是鼓励所有的公司都去做平台，而是如果一个公司具有了源创新的意识，那么会帮助他们及时地切入一个有发展空间的生态系统，并且能真正理解如何能为生态系统中的成员们提供最优的价值，就如索尼和JVC在美国市场竞争的案例。

　　1976年，索尼在美国市场占据了80%的市场份额，但短短三年，索尼就被JVC打败。原因是，“在家看电影”的生态系统由三条价值链组成，录像带价值链、电影业价值链和录像带租店业(当时电影公司为了保障电影院的利益，将录像带定价很高，催生了租赁业)，其中索尼的Beta标准和JVC的VHS标准水火不容，而差别在于，前者需要两盘录像带录一部电影，后者只需要一盘，无疑后者能让租借店多存放一倍的电影，而且便于管理，最终，租借店的支持让JVC成为当时美国录像机市场的后起之秀。