新兴跨国公司的扩张之路

　　巴西自然化妆品公司通过曲线扩张打入欧美

　　试想一下，如果新兴国家提供的发展机会继续增多，继而远远超过发达国家市场的话，我们原有的全球化观念将会受到怎样的冲击？30年来，巴西的化妆品巨头—自然化妆品公司一直都在试图打入美国市场，在此过程中，它终于深刻体会到了一个强有力的本土市场对于新兴国家自己的跨国公司所产生的双刃剑效应。

　　发达市场扩张碰壁

　　自然化妆品公司以高档化妆品和个人护理产品为主，拥有一个由100多万独立的销售顾问组成的、女性占大多数的直销网络。1980年，公司创始人斯巴拉接受全球扩张思想，并于当年亲自来到纽约第五大道考察。

　　1982年自然化妆品进入智利市场，并和当地经销商达成了合作关系，但由于不是自己的销售网络，销售始终不见起色；一年后公司投资10万美元创立一个专向美国佛罗里达和葡萄牙出口的品牌—努米纳，并且雇佣公司所认识或曾经的雇员来运营当地事务，同样效果不佳。由于没有强大的经济动力，而有限的管理人才又主要用于建立国内市场，自然化妆品的国际化扩张宣告失败。

　　在拉美获得成功

　　与此同时，自然化妆品在巴西国内的销售却蒸蒸日上，这自然让国外市场不再具有诱惑力，到1999年，公司已停止向发达国家市场扩张。直至1999年下半年，时任销售总监的现任CEO亚历山大·卡鲁奇，以邻国阿根廷为试点，在那里开始创立一支完全忠于公司品牌、接受公司理念的销售网络。2001年底阿根廷经济衰退，但是自然化妆品坚守自己的价值理念，放弃短期利益保持原价，通过提高效率来降低成本。事实证明，从2002年到2005年，其营业额涨了6倍，销售顾问人数也从7000人增加到20000人。公司很快就把阿根廷模式复制到了同地区其他国家，建立销售网络，坚守公司理念。

　　回马枪

　　随着信心和金库的增长，自然化妆品公司再一次把目光投向了发达国家市场。2005年，自然化妆品在巴黎开了一家两层楼的旗舰店。在巴黎积累了经验后，自然化妆品在墨西哥市建立了直销网络并开了一家店面。但与巴黎的店面不同，这家店面并不负责销售，而只是一个用来供销售代表见面交流、测试产品和进行培训的地方。自然化妆品把这种模式看作是直销和店面销售的合体，而且费用只是建立完全的店面销售所需费用的一小部分而已。

　　这种始于2007年巴西的混合模式最终使墨西哥成为了该公司最大的国际市场。而在这里的成功好像又为进入美国市场铺平了道路。

　　卡鲁奇指出，在新兴市场投资虽然需要耐心且收益较慢，但却是一个更加成功的全球战略，超越直接从发达国家市场扩张产生的效益。

　　文 / Geoffrey Jones

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