寻猎全能型CEO

　　内部选拔的CEO比空降兵靠谱

　　招聘职位：CEO一名

　　要求如下：领导能力强，精通金融，了解数码科技，富有远见及国际工作经验。

　　如今，公司销售逐渐呈多渠道方向发展，消费者的购物习惯也日渐改变，这些变化也推动着公司的领导层转变着角色，公司对于CEO的要求也水涨船高。按照那些管理心理学家、猎头公司主管以及相关咨询人士的说法，如今的CEO不仅要熟悉公司的账册、了解公司盈利状况，还要对销售、市场甚至“Facebook”、“Twitter”等社交网络以及移动技术了如指掌。要按照这些要求来物色一位既有远见卓识，又有卓越的交际能力和领导能力，还要懂技术、供应链以及如何成功掌舵一个跨国公司的管理人才，从上述招聘启事可见一斑。

　　如今那些创立了企业帝国的老一辈已经到了该考虑接班人问题的时候了，很多公司的董事会正竭力物色一位能力卓越而又不同于老一辈的掌舵人。于是，各个行业里都在进行着一场秘密猎头行动。

　　CEO要懂IT

　　RHR是一家专门研究各行业公司CEO更迭问题的国际管理咨询公司，成员包括多位著名管理心理学家和咨询师，该公司董事长小托马斯·萨博利特表示：“猎头公司们追寻的是那些有过卓越经历和积极进取精神的人选，这对于正经受急剧更迭动荡的行业来说尤为重要。互联网的应用正改变着贸易策略，相应地对领导艺术也提出了新的要求。”

　　他们最近的一项调查总结了由于市场形势的变幻，将来CEO们要面临的主要挑战和由此而来的领导力新要求。

　　对数码科技有所了解，这一点几乎成为CEO必须具备的能力。根据《广告时代》的一篇调查，美国最大的广告商们，即宝洁公司、联合利华、欧莱雅等，他们每年在数码技术上的投资占总预算的10%。

　　哈伯特矿山联合公司的董事长兼CEO哈尔·雷特说：“现在我们都身处数码浪潮影响之下，公司需要一个能够泰然处之或者有进取精神能够积极应对的领导者。但是在40岁之上的人群里，没有一个是在这股浪潮中成长起来的。”

　　要开明兼听

　　此外，雷特还表示，拥有国际工作经验也十分重要，但是这个问题可以通过外聘得到解决，“拉夫·劳伦（美国著名高端服装品牌厂商）就聘请了丹尼尔·拉隆德作为公司的总裁，丹尼尔是一个拥有十足经验的国际工作者，你可以通过外聘弥补自身许多不足”。另外，在雷特看来，一个卓越的领导者还必须是一个开明兼听的人。

　　伯格拉斯联合公司的创办人兼CEO赖斯·伯格拉斯补充道：“现在领导模式也在发生改变，因为传统的销售商不得不关注品牌和网站。除此之外他们还要适应分工化与全球化。因此传统的销售+管理一体式的领导模式必须要适应这些巨大的变化。新一代领导人不仅要老练还要有洞悉事物发展前景的远见，我们这一行跟传统的包装食品公司相比，反应更需要及时性。”

　　在他看来，如今的CEO需要的是全方面的技能，“你需要有传统品牌管理的认知结构，还要有远见能够洞悉未来，反应迅速。要想物色到‘多能合一’的人选很难。解决这个问题的关键就在于物色到一位开明兼听的领导者，使他们能够明白这个需求，尊重有相关能力的人，允许其有足够的自由来发挥自己的才能。”

　　CEO要未雨绸缪

　　以前，CEO职位的任命就是在有需要的时候外包给猎头公司，但是现在一些有远见的公司早早就开始未雨绸缪了。“问题就在于人才越来越少了，”罗素·雷诺兹联合公司全球客服部负责人波比·兰格尔说道：“要找到一位卓越的CEO更是难上加难。如果你能打破惯性思维，提前对人选进行关注，情况也许会好一些。董事会对此也会比仅仅做一个调查就决定人选的做法更加满意。”

　　她解释道，如果现任CEO尚未离任，那么你可以先确定目标人选，然后对其做一个彻底的考察。之后，如果董事会决定需要一位新CEO时，他们就会对情况有更彻底的了解。

　　兰格尔认为，绝大多数CEO都能很好地在与自己职位相当的人中推荐并培养一位接班人，并且大部分都希望自己的副手可以接任自己。“在他们内心最深处，就是这个想法，因为他们一直都在花时间培养那些副手。”

　　内部选拔更加靠谱

　　此外，RHR的调查还显示，猎头公司大多建议要让CEO到各个市场上任职，充分接触当地文化。E.A.休斯公司集团总裁伊莱恩·休斯表示，让内部培养的人才在各个职位上任职，获得各方面丰富的经验是整个储备接班计划的一部分。像通用电气这样的公司就会把储备执行官放在各个部门锻炼，并对他们在工作中积累起来的技能做出相应的评价。

　　休斯还表示，期待一位训练有素的CEO能够从天而降是不可能的事。诸如J.C.彭尼公司、梅西公司、盖普公司以及丽诗加邦公司都曾开设过训练班，对参训人选进行评价，不能通过的直接淘汰。“很少有人例外”，休斯举例说，威孚集团、劳微公司、柯思科公司都是从内部管理层选拔人才的典范。

　　萨博利特表示，大量数据表明由企业内部人士接任CEO并获得成功的概率要比在外聘的CEO带领下公司所获得成功的概率大得多，“如果你拥有一个熟悉本公司业务模式和企业文化的企业内部储备人员，那么由他接任的话，所涉及的风险就会小得多。但是如果你没有在本企业内部储备人才，那么形势危急面临新情况的关键时刻你就只能外聘了。通常情况下，外聘人才说明本企业的人才培养工作做得不够到位。”

　　注：本文来自《Knowledge at Wharton》，由《纽约时报》和Grand China Publishing House提供中文简体字版权。

　　■ 文/Lisa Lockwood 著名媒体人、专栏作家、成功学专家