加减乘除“算”培训

　　在激烈的市场竞争中，企业的学习能力和创新能力越来越受到重视，培训在企业管理中的作用和地位不言而喻。作为一名培训管理者，该如何提升自己的工作成效，我们不妨做做数学运算。

　　常做“加法”

　　有道是：读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数。“加法”是一种学习，一种积累，一种实践。一名合格的培训管理者，要把“加法”做实、做足。

　　其一，做好知识的沉淀。一是要阅读包括且并不局限于管理领域的书刊，通过博览群书、纵览古今，开阔视野、启迪思想。二是要熟悉所在企业的具体业务，脱离于业务谈培训无异于闭门造车，而对业务的深刻理解是成功设立和运作培训体系的基础。三是多了解企业所处行业的知识，要将自己的视野从企业内拓展到行业甚至是全球市场中，了解行业发展趋势，分析同行人才培养的策略及做法，才能从战略高度分析企业自身的问题，才可能赢得企业管理层的认同，从而将培训与企业的发展战略紧密结合。

　　其二，注重经验的累积。从宏观层面上，培训管理者必须能够对体系建设、需求分析、年度计划、效果评估等模块进行熟练操作，并且有所见地。从微观层面上，在某一具体的培训项目实施中，要对各项工作流程如数家珍，并且执行有道，如对于各种细节的把握等。另外，还要善于洞察学员心理，观察学员的行为改善和改变。想要在这两个层面上历练得炉火纯青，都离不开点滴的经验积累，尤其是对那些让我们感觉到“失败”的培训工作的反思及总结。

　　其三，重视人脉的拓展。从内部来讲，经营好企业内部的人脉资源是顺利推进培训工作的基础。培训部门作为职能部门，要多和其他部门尤其是业务部门沟通、常和员工交流，这样才能在推进工作时与业务需要、员工需求无缝对接。尤其是当其他部门管理者或员工情绪抵触、不配合的时候，如果能以真诚的态度、专业的精神来协调好、引导好，在赢得大家的认可之后，培训工作的顺利开展自然是水到渠成。从外部来说，一是要建立好培训机构的课程和师资资源库，这样不仅可以汲取最前沿的培训理念和信息，还可快速找到适合企业培训需求的讲师和课程；二是要拓展自己专业领域的人脉，通过参加行业、专业的会议、论坛，加入圈子、QQ群等，与在不同企业工作的同行进行交流，来拓宽自己的眼界。

　　敢做“减法”

　　孟子曰：人有不为也，而后可以有为。培训管理者更要在深入思考之后准确把握企业培训工作的推进要点，时刻怀揣做“减法”的思路，学会选择，懂得

　　取舍，将“减法”做深，做准。

　　第一，搭建培训体系要芟繁就简。那些内容繁杂、花里胡哨的培训体系看上去华美，执行起来却让人雾里看花、无从下手，必定难以收到好的效果。而且企业的具体情况千差万别，培训体系的建设必须因人、因时、因地制宜——适合才是硬道理。试想，如果将众多培训理念和思想都灌输到企业中，势必造成价值观的混乱和员工的无所适从。所以，培训管理者在经过对企业和行业的深入调研后，要结合管理层的思路，根据企业发展的不同阶段和所处地域等特征，建立相应的培训体系。

　　第二，在进行培训需求分析时要勇于取舍。在对培训需求进行分析时，要敢于大胆调整，甚至否决不符合组织要求的培训需求，切不可盲目迁就，以免助长不正之风。比如，有的培训管理者怕得罪人，总是想当老好人，明知道一些员工申请的培训是变相旅游却仍然批准，最终导致企业的培训流于形式，没有实效。

　　第三，在制定年度培训计划时要量力而行。制定培训计划要根据预算经费，分清主次，突出重点，不能眉毛胡子一把抓，盲目求全。一方面要保证培训资源向重点业务和创新业务倾斜，另一方面通过合理选择培训方式、拓宽培训渠道等来“花最少的钱办最多的事”。比如，除了请讲师面授、去标杆企业参观、外派交流学习等方式外，有些知识性、可复制性强的培训项目可以选择视频、在线学习、员工自学等学习形式，以节省人力和资金的投入。

　　第四，在评估培训效果时要去伪存真。培训管理者在拿到培训评估数据后，要能够客观地辨别成效到底如何，透过表象看到背后的本质。很多企业都用柯式四级评估法来评估培训效果，但是第一、二级评估结果往往会存在偏差，比如有的讲师授课时的课堂气氛十分活跃，学员满意率也很高，结果可能只是学员课上听得开心，听完就抛之脑后，对学员和组织的绩效提升并没有些许的促动。

　　第五，在设计具体的培训项目时要对症开方。就某种意义而言，培训管理者在企业中扮演着医者的角色。不少企业管理层在发现问题后，往往寄希望于通过培训去解决。但很多问题不一定是培训所能解决的，而是需要系统性的解决方案。这就需要培训管理者善于把脉，分析并提出找到问题解决的方案，如果需要通过培训解决，就要对症开方，做到药到病除，切勿病急乱投医，胡乱吃药只能是伤身、伤财。

　　第六，在甄选外部培训机构和老师时要明察秋毫。培训市场鱼龙混杂，良莠不齐，大多数企业的培训管理者每天可能都会接到若干个培训机构的电话，若干封培训类的广告邮件。培训管理者要有一双“火眼金睛”，形成一套自己的有效甄别和辨识这些信息的方法，选择适合自己企业的培训机构和老师，为培训质量奠定基础。如果凭主观臆断选择外部合作机构，无异于在拿企业和员工的成长开玩笑，也是对自己的不负责任。

　　巧做“乘法”

　　子曰：举一隅不以三隅反，则不复也。培训管理者做“乘法”，就是通过培训将知识得到复制，助推企业绩效倍增。培训最忌讳的是就事论事——就培训论培训。“乘法”在操作上技术含量很高，容易出成绩，同时也是一种考验，在使用时要慎之又慎，务必要将其做好、做稳。

　　首先，培训要与绩效结合，助推员工和企业获得加速度发展。培训管理者要善于对比、区分，用数字、结果说话，帮助管理层走出“培训就是白花钱、培训就是讲讲课、培训就是去游学……”的误区，为企业营造良好的培训氛围。

　　其次，将培训知识复制和传承。只有当知识可以复制的时候，才能显示其威力和创造价值。比如，当企业发展到一定规模的时候，可以逐步建立内部培训师队伍、开发标准化课程，甚至是组建企业大学或者商学院。通过对内部培训师和培训知识的统一管理，达到提高培训普及率，扩大培训影响力的目的，并最终对组织智慧进行有效复制和传承，打造企业的核心智力资产。如果能做到此，培训管理者在企业的受重视程度和地位也会大大提升。

　　再次，正确处理速度与质量的关系。不少企业就是因为管理没有跟上，垮在了扩张的路上。所以，培训管理者要保持冷静的头脑，善于观察和发现企业在这一时期出现的问题，有针对性地、有节奏地推进培训工作，才能助推企业持续成长。

　　最后，恰当处理标准化与个性化的关系。既要保证培训不走样，也要肯定新事物，鼓励创新。如果不能做到基本的培训知识标准化，企业就会在培训的道路上走偏，甚至误入歧途；但如果一味追求标准化而扼杀了个性化的东西，企业就会陷入僵化和教条主义的深渊，失去灵性和生机。

　　妙做“除法”

　　常言道：过程复杂，结果简单。只有经历了复杂才懂得什么是简单，才知道如何做是简单。除法，是一种归纳，一种总结，一种升华。培训管理者不仅要有处理好复杂问题的能力，还要能够把复杂的事情简单化。惟有保持浩然正气，奇思妙想，才能将“除法”做对、做精。

　　首先，要从自身工作经验中提炼精华。要在繁忙的工作之余总结出一套工作心得和经验体系，并在日常工作中注意培养后备力量，使得培训之“道”“法”“术”得以传承。有不少培训管理者做事的勤奋认真程度可圈可点，可是在某些场合需要讲话的时候却无从下口；还有的培训管理者对企业是真的用了心，也干出了成绩，得到了高层领导的认可，可是就在要被提拔的时候，却发现后继无人，只好在原岗位上继续工作一段时间。如此岂不太可惜！

　　其次，要对培训知识不断思辨和升华，化繁为简，归纳和沉淀出优秀的企业文化。培训管理者平时要勤于思考，充分运用所管理的内部培训师和培训知识，在适当的时机帮助组织提炼出成文的企业文化。如可以在自己初步有了架构和轮廓后，组织课程开发项目小组，集合大家的智慧，编写出企业文化标准教程。在经过高层领导的认可和员工的认同后，把企业文化印在书上、贴在墙上，以深入人心。

　　再次，要保持观点、结论的正确性。培训“正为先、顺为主”，因此无论是对工作心得、思想体系还是企业文化进行总结时，都要保证结论的准确性，语感结论的提炼一般要经过立论、浓缩、调整、优化、结论这五个阶段。一是要保证立论即原始结论是正确的，否则最终的结论就容易出错；二是每一次浓缩、调整、优化之后，都要与立论进行比较，确保不走样；三是最后形成结论后，要再次检查其是否符合原意。做对“除法”，才能帮企业树立正风，建设健康的文化。

　　最后，观点、结论要精炼。对于话语的提炼要精确、精炼，要通俗、脱俗，同时又不能流俗、入俗。只有经过反复揣摩和修改后，才能达到琅琅上口、方便记忆，扩大传播的效果。这样员工就能记得住，做得到。有的企业文化长篇大论，每天都要求员工朗读背诵大段的文字，长期下去势必会引起员工反感。“除法”要做精，就要深入在己，浅出给人。

　　“除法”不像“乘法”那样容易出成绩，但是对企业的影响是长远的。“加法”、“减法”和“乘法”是“除法”的前提和基础，“除法”是“加法”、“减法”和“乘法”的归宿。“除法”做完，方为大师。

　　作为一名培训管理者，要常做“加法”，敢做“减法”，巧做“乘法”，妙做“除法”，将学习精神、创新精神融化到企业的血液中，从而成就企业，成就员工，成就自我。

　　文/周广辉