催催催，当个长臂催事“猿”

　　当管理链延绵千里，主管该如何催出圆满的好结局？

　　雄踞部门管理链之巅的主管，看芸芸下级奉命行事，这等风光不过是盒子的其中一面而已。且不说全新的任务项目，有时甚至连按部就班的流水作业，都可能会在催办时遇到状况种种。例如，下属在你每次询问时都作心领神会状，而你却在最后一次催办时发现三军已走，他却粮草未齐；或者deadline将至，不期然地遭遇数名下属以各种主观或客观的理由、可知或不可知的因素涌来跪求宽限几天，管理链的彼端，顿时被这些平日驯服有加的下属撩起几处烈火，原本闲庭信步的主管顷刻升华成热锅上外焦内嫩的蚂蚁；有些即便如期交付，成品却完全背离原著，作为主管大人的你还不能挥泪怒斩，只好匆匆从坛上跃下，披星戴月咬牙吐血地重新作微雕式改造，辛劳程度早已等同重新创作。

　　为避免重蹈擦PP的过劳下场，主管必须琢磨如何做一名优秀的催事员。团队之内，或管理链延绵千里，或管理面幅员辽阔，如何催出不走样的大团圆结局，仍需练就管控基本功。其实催只是形式，关键要善用管理的长臂，适当推拉，更要下接地气，选取关键处及时点拨，不仅要让下属准确接收指令纲要，更要激发下属的合理创意，增强其投入感，让每一次的催办成为一次进阶、加分与激励。催的同时，适度收放，做得不足的部分及时收紧并监控，做得顺畅者稍作放开。催办时即便遇到一些偏离主轴但不失新意的想法，切勿抛进回收站，大可储存于创意库，留待他用。

　　治大国如烹小鲜，治理团队亦然，催事员的功夫日臻成熟，只要催中的管控大法得宜，敞开长臂，终能揽得一桌珍馐百味。（文/余枫汀 插图/张泽满）

　　deadline设定术

　　设定deadline切忌满打满算，可将deadline提前，留有回旋余地，也可将deadline分成几段，每阶段作检查调整。分段催办也有助于一鼓作气，周期过长随时会大事化小，作战情绪变得虎头蛇尾。

　　会议式催办

　　提前发出的进度检讨的会议通知本身就是一次催办，在会议中进而让大家就进度进行汇报，即便不明说，先后立显，这就实现了第二次的无声催办，再预告下次会议时间，不想颜面无光者自会迎头赶上。

　　催办爬行榜

　　项目进行时做好催办记录，项目完结后回放催办记录，全自动化无需催办者与拉牛上树不催不办者形成两极，这个催办爬行榜也成了绩效评议的坚实佐证，累积下来，升与降，去或留，榜上自有分晓。

　　立此存据

　　催办可不限于口头，可使用OA或电邮，一催一回都形成文字记录，一方面可以留下管理痕迹，另一方面也可在催办邮件中加上或强调一些重要意见，也能避免下属的记忆遗漏或者理解偏差。

　　小奖小惩聚合力

　　催办之中对于好的做法不妨高调赞许，对于错误做法也要作口头惩戒，其实这些小奖小惩不仅是为了保持队形，还可以制造一些兴奋点，否则沿着一条波澜不兴的平滑直线，极易造成一路瞌睡。

　　实时调缓急

　　身为主管，当然永远不可能只为一件工作去催办，当几件急需完成的工作落在同一位下属时，你还是要为其排排序，分出十万火急和八万火急，如果下属在有限时间内力有不逮，也要及时调换人手。

　　授意以下催下

　　若总是时时事事强硬催办，一旦魔鬼主管的光辉形象刻在丰碑上，会让自己亲和力折损，此时便可发挥群防群治，授意关联的下属提醒后进者，减少一些上下“对决”，也许还能了解更多实时状况。

　　协同式共进

　　当跨部门小组成员中有其他部门的下级成员，虽说小组内自成一体，但毕竟是临时组织，催办前最好先充分取得该部门主管的谅解与支持，既释出尊重，也依循原有管理链的势能，更利顺滑推进。