走出能力素质模型的误区

　　同其他管理工具一样，能力素质模型自上世纪90年代引入中国以来，在本土企业应用中出现了一些偏差和误区，弱化了能力素质模型实践的效果。因此，我们只有清楚能力素质模型的实质，消除认识上的误区，才能充分发挥其作用，为企业人才的选、用、育、留服务，支持战略目标的实现。

　　误区一、把能力素质模型与绩效管理相混淆

　　笔者在做管理咨询项目时发现，企业员工绩效管理方案往往把对员工能力素质的评估纳入到员工的年度绩效评估中去，与其他的绩效目标达成情况和岗位职责完成情况一起评价，确定员工最终绩效考核得分，这样的案例在中国企业里很具有代表性(参见图1)。

　　能力素质模型起源于20世纪70年代的美国，戴维·麦克利兰教授[DavidClafenceMcClelland1917－1998]运用能力素质模型帮助美国政府挑选FSIO雇员。由此我们从能力素质模型的起源可以看出，能力素质模型的诞生是为了衡量绩效“杰出者与绩效适用者”的行为差异，也就是说先找到绩效杰出者，然后开发能力素质模型。现在我们反过来运用能力素质模型又去评价个人绩效，这就必定要陷入死循环。能力素质高的员工，由于岗位不适、激励不当，以及自身原因而导致绩效不佳的案例比比皆是。相反，员工能力素质一般而绩效突出的例子也不胜枚举。

　　那么，能力素质模型到底和绩效管理是什么关系，应该如何运用呢？现代的人力资源管理理论认为，能力素质模型的评估结果应当同绩效考核结果结合起来，形成企业的人才矩阵(参见图2)。

　　误区二、用360度评估考核能力素质模型

　　所谓360度评估是指帮助一个组织的成员(主要是管理人员)，从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程。这些信息来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈；来自下属的自下而上的反馈；来自平级同事的反馈；来自内部的本人反馈；来自企业外部的客户和供应商的反馈。

　　因此，我们可以看出360度评估主要用于绩效信息的反馈。有些企业借助360度评估工具来评估员工的能力素质，从多视角、多维度全面评估员工的能力，看起来很完美，然而，在使用过程中往往达不到预期的效果，评估结果存在较大的偏差，搜集不到全面的信息。这是由于360度评估的结果一旦与员工的奖金、晋升挂钩，无论其上级还是同事或下属，都会手软，谁都不愿意得罪人，所以从各个方面反馈的信息就不准确。

　　360度评估本身是一个有效的管理工具，可以运用于基于发展的能力素质评估(参见图3)。也就是说从员工的上级、下属、平级甚至外部客户获取员工的能力素质状况，而这种评估不做定量的分析，而用于员工能力的提升和发展。其具体操作是，设计基于行为观察能力评估问卷，比如沟通能力，应该描述“初步展现、展现、展现优秀、展现卓越”四种层级的典型行为，让评价者根据其平时对被评估人行为的观察，评定其对应的能力层级，然后收回问卷，分析被评估人自己认为的能力状况与上级、同级、下属认为的能力状况之间的差异，针对性的制定能力提升的计划和措施。整个评估是匿名开展的，其目的是帮助被评估人提高和发展，而不与奖金挂钩，只要宣传充分、操作得当，就能取得不错的效果。

　　误区三、把能力素质模型和任职资格相混淆

　　对于中国企业来说，很多人认为能力素质模型就是任职资格，实际上这种观点有一定的局限性。能力素质模型与任职资格不尽相同，能力素质模型是任职资格的基础，任职资格是能力素质模型的应用。

　　如果你打开求职网站或者浏览招聘报纸，你经常能看到诸如“机械工程专业本科以上学历；五年以上机械工程工作经验；接受过SNED、Kaizen等持续改进工具培训；能用流利的英语交流，CET－6等任职资格的要求。对能力素质模型的定义，你会发现通常认定的任职资格只是对能力素质模型显性部分的描述，而能力素质模型冰山下面的隐性部分，因其难以测量和评估而不列入到任职资格之中。

　　另外，能力素质模型和任职资格的差别在于：能力素质模型是岗位绩效杰出者所具备的素质，而任职资格要求则是对岗位任职者的最低能力素质要求。如果我们在能力素质模型建模之后，对能力素质模型进行分级描述，就很容易理解。比如某个岗位的绩效杰出者的专业知识要求是5级，那么，岗位任职资格的要求可能是3级。举个简单的例子，对于一个外贸跟单员，外语知识最好能达到专业8级，而岗位的最低任职资格要求可能是CET-6就可以了。

　　在实际的管理咨询项目中，当我们把建立好的能力素质模型和岗位任职资格体系提交给客户的时候，他们往往有点目瞪口呆，“我们现在的人员素质根本达不到要求，怎么办？”其实，能力素质模型和岗位任职资格的建模是“对岗不对人”的，它为岗位的任职者提供能力素质的标杆。如果你暂时达不到要求没有关系，但是你要朝这个方向去努力，通过自我学习和公司提供的培训机会，逐渐达到岗位任职资格的要求，从而更好的发挥岗位的职能，伴随公司的成长而成长。

　　在管理咨询过程中，我们建立了能力素质模型和任职资格不同的体系架构，并将他们组合运用于人力资源管理中(参见图4)。知识、技能和职业素养是能力素质模型的基本构成，而将教育水平、经验和其他外显特征(比如要求电话接线员声音甜美)等作为补充，构成员工的基本任职资格体系。