新思维新实践——汽车10大创新案例

来源:21世纪商业评论
关键字:汽车,创新,案例
发布时间:2013-11-25 10:25

　　1.年度渠道创新——天猫汽车节

　　把4S拆开来做生意

　　当阿里的决策层找到郭大路，提出要他来负责网上卖车时，他并不看好这一项目，“当时认为那是扯淡”。

　　他的理由很简单，此前网上售卖家具的经验告诉他，汽车和家具一样，并不适合在网上销售。“有很多的事情会发生，不知道会怎么样，所以我抱着这个心态说好吧，先做。”

　　Smart和悦悦的启示

　　在开始卖车前，郭大路思考的第一个问题，是互联网到底给这个行业带来什么？

　　“互联网改变的不仅仅是信息流的问题，不是局部的改变，是系统的改变。汽车厂把互联网当媒体可以，天猫也是资讯平台，但这只是前端的改变，不是我们想要的。”

　　就像三年前，淘宝聚划算和奔驰合作Smart团购，仅用了3小时24分，205辆奔驰Smart便一抢而空，相当于近半年的销量。

　　不过，在郭大路他们看来，Smart的淘宝销售案例并不是他们期望的汽车电商，“当时我们不是卖车，更像是一个媒体，而不是电子商务本身。”

　　“我们应该是比较幸运的，就在这样的思考过程中，我们突然找到了一个模式。4S是一整个汽车销售体系，等于2S加2S。而4个S中，其中有2个S（Sale、Survey），用互联网来表达，成本和效率比线下更有优势。而另外2个S（Sparepart、Service），互联网再怎么牛，就算马云亲自上来玩也不行。”阿里的团队找到了江淮汽车，这次会谈也促成了天猫汽车业务第一次意义性事件的诞生。“他们的一款产品在线下销售面临困境，我们在线上提供了解决方案，双方都认为可以试试。”

　　这款当时面临困境的产品就是江淮2010年底推出的“悦悦”车型，售价4.38万元至5.68万元。而同时期竞品的售价普遍低于4万元。2011年，“悦悦”成为江淮汽车旗下表现最差的车型，月均销量约200辆。

　　放弃“悦悦”？对汽车行业来说，因销量不佳而放弃一款车型的生产，则意味着数以亿计的资金投入打了水漂。

　　对江淮来说，这更像是一次不得已的试水。在郭大路他们提出了2S+2S的模式后，江淮汽车自己也算了一笔账，利用网络销售的优势，扣除流通环节的成本后，“悦悦”单车价格将下降6000元至7000元，这样的成本优势在利润微薄的A00级市场，将可能对销售产生巨大的拉动作用。于是，2012年4月，江淮将“悦悦”搬至网上进行销售。“悦悦”也成为了只在网上销售、不在4S店销售的国内唯一车型。

　　这是一次成功的下注，网上售卖的“悦悦”取得了令江淮和天猫都没有想到的好成绩，到2012年底，“悦悦”网上销量约8000辆。根据中国汽车工业协会的数据，其在2011年的销量仅为2900辆，2012年达到了1.39万辆；今年1月至7月，“悦悦”销量就有1.01万辆，同比增长92.6%。而从2011年至今，中国自主品牌微型轿车市场一直处于同比负增长的状态。

　　大数据的野心

　　“悦悦”的起死回生，让更多的汽车厂家看到了电商带来的新机遇，即使是东风标致、东风雪铁龙这样的合资品牌也在淘宝上开设了旗舰店。

　　不过，网络真正的订单却极不稳定。

　　郭大路回忆：“我们去年做‘双十一’，本来准备很好的，结果折腾半天，指标没有上去。市场部跟我们合作，不用销售部也可以卖车。销售部说，你卖车我干吗去？这个是正常的冲突，但也是一个瓶颈。”

　　2012年“双十一”，天猫汽车类目推出支付宝POS机：消费者在线上支付定金，手机就会收到验证码，带着这串验证码到线下试乘试驾，达成购买意愿，再通过线上的验证码在支付宝POS机刷尾款。不过，因为尾款直接进入了主机厂的账户，经销商很难及时获得回款，所以经销商往往不愿采用支付宝POS机。

　　经销商建4S店时大规模的投资若未能有良好的回收机制，是不可能草草被汽车电商赶出局的。

　　今年7月的首届天猫汽车节上，支付宝POS机通过升级实现了可以按终端分账的功能，直接促使现金流快速运转。所谓根据终端来分账，是指消费者在线上支付定金，确定购车后，只需要在支付宝POS机上刷尾款，钱就会到该4S店的支付宝账户。

　　厂家、经销商、天猫、消费者之间的交易链条至此终于被全环打通。而郭大路他们还在深度挖掘关联数据。

　　在一次与主机厂的线上合作后，雪佛兰给了天猫约10000个客户数据，但都是缺乏更具体信息的数据，于是天猫团队尝试着在天猫上对这10000个客户数据进行匹配，结果令他们惊喜，通过匹配，找到了3000至4000名客户在天猫上的消费行为，而通过对这些消费行为的整理判断，能获得客户更详细的一手资料。

　　目前10万元左右的车型的用户，大约有40%用户会来天猫和淘宝购物。“这是一个大概念，没有哪一个经销商可以占到汽车企业40%的市场份额。而理论上，这40%的用户，天猫平台是否能更好地给他们提供服务，这个是我们要解决的问题。”

　　“我们构建的是结合大数据的整个汽车市场，包括阿里金融、阿里保险，都会成为这个东西的一部分。这个前提之下，我个人认为我们的解决方案最优的。”郭大路说，这就是天猫在汽车领域的野心。（文/伍雨石）

　　2.年度渠道创新——宝马

　　“未来零售”实际是个学习计划

　　面对越来越年轻、开放且乐于接受新鲜事物的客户群体，豪华车品牌的经销商正想尽办法，吸引他们的关注。宝马给自己定了一个目标，永远比竞争者快一步，并为此计划起了一个有野心的名字——“未来零售”。

　　品牌体验中心是整个计划的起点。这个计划由德国总部提出后已经在全球实施。据介绍，中国虽然不是第一个实施“未来零售”的市场，但也算是第一批实施的国家之一，并且实施的范围最大、规模最广。

　　“未来零售”对于宝马来说是一个学习的过程。“未来零售”中国区高级经理博威乐说，这听起来像是一个实验，一边实施，一边改进。

　　上海世博园内的BMW品牌体验中心是一座高17米的多层玻璃展厅。这栋完全透明的方体建筑全部由无框玻璃包围，像是漂浮在地面上。这里有经典老车和艺术车，还有和BMW品牌相关的时尚生活产品。每一个小的展厅都设有电子触摸屏，可以查看信息，也可以向手持iPad的产品精英询问。出身于欧洲的博威乐用中国式玩笑说，展馆给客户高端大气上档次的印象。

　　这里似乎有苹果零售店的身影，鼓励消费者去使用所有摆出的产品。只有触摸它，接触它，才会对这个产品有非常深的印象。这就是体验。

　　“未来零售”的计划与业务有着直接关联。计划中，“产品精英”项目被寄予厚望。它是宝马在每个经销店里预先设置的一个职位，没有销售压力，职责就是鼓励客户提问并给予解答。通俗来说，这群训练有素的年轻人最直接的作用，就是让客户心安理得地花100万元买一辆车。但可以想象，对于三四线城市的经销商来说，招聘让人头疼。宝马正在做一个“雇主品牌”项目，用宝马的品牌来帮经销商寻找人才。

　　过去，经销商门店里的矩形课桌是面对面的，更多的是给客户一种谈判的感觉；现在宝马的销售区开始使用圆桌，非常轻松的环境，空间上更加隐私。讲解过程中，客户并不需要看到实车，所有的需求都在大屏幕上进行配置并展现出来。

　　汽车行业对于“未来零售”的想象才刚刚开始。为了赢取更优质的客户和更大的利润空间，宝马正在用新的流程替换旧的习惯，做出持续的改变。（文/孙郁婷、伍雨石）

　　3.年度品牌创新——启辰

　　10万辆的速度与激情

　　11月1日，最新销量数据显示，启辰10月份以11403辆的成绩超越了今年1月份10629辆的成绩，创下了启辰单月销量的新纪录。

　　在一年多以前启辰品牌最危急的时刻，东风日产启辰事业部副部长颜宏斌专门给团队写了主题为“论持久战”的万言书，现在他可以略微松一口气了。

　　“在18个月累计销量达到10万辆之后，年销量达到10万辆级的规模实际上更为我们看重，它意味着你真正拿到了进入这个市场上主流品牌阵营的‘入场券’，你将有更大的能量去拓展未来发展的空间。”

　　品牌燎原

　　作为启辰事业部成立之初，最早的20名员工之一，颜宏斌承认，2012年4月，启辰开始启程上市之初，整个团队的“感觉就像用打英超的队伍打中超”。

　　“一方面启辰在短短两年时间里构建成型，一直处于一种超高速生长的状态，大家士气都非常高昂，觉得一鼓作气无坚不摧。另一方面，团队成员都是从东风日产各部门抽调的，经验丰富，虽然知道挑战存在，但对于挑战认识得还是不够到位，特别是新品牌、新渠道，难度倍增”。

　　确实，他们似乎没有理由不自信：依托有10年造车经验的东风日产母品牌的支持，除了研发上的技术保障，营销系统上遍布全国多个大城市的100多家4S店、经验丰富且合作多年的经销商网络，并配合600多家尼桑专营店的“共网服务”模式，让启辰一出生就含着金钥匙。

　　但他们很快发现，这把金钥匙打不开客户的大门。

　　2012年5月到8月，长达4个月的时间中，新车销量都在3000辆以下，离预期的目标存在着相当大的落差，团队士气低落，大家都很迷茫。

　　客观原因并不少，但行业普遍的销售淡季总会过去，其他外界不利因素的影响也终将平息，新品牌想获得持久生命力，当务之急是从自身内部找问题。经过大量深入一线走访调研和分析讨论，启辰发现，知名度未到达有效客户是问题的关键。启辰的目标客户大多分布在三四线城市，但其一线网点却主要在大中城市，渠道的脱节令启辰缺乏足够的目标市场覆盖率，进而影响到其品牌知名度和渗透率。

　　“新品牌如果在短时间内不能实现突破性进展，市场信心和团队士气都会受到极大伤害。”

　　“论持久战”的万言书可以鼓舞士气，但更重要的是整个团队重新提出了农村包围城市的“燎原行动”。启辰在大城市进行阵地战走不通，现在必须要更接地气，把车卖到田间地头，要会打巷战。

　　“我们规定，每家4S店都要到下面的县城乃至乡镇去发展二级网点，根据市场容量和一级经销商分管的不同区域的上牌量情况，为其规划了具体的数量指标，并根据级别和发展的数量给予经销商补贴和一次性奖励。”

　　在总部的集中补贴和奖励投放下，不到半年，启辰就发展了1200多家二级网点，并使其销售贡献率由20%攀升到40%。10月销量止跌回升，11月销量突破8000辆，2013年1月销量突破10000辆。至2013年4月底，启辰上市首年销量达至2013年4月底，启辰上市首年销量达到7万辆，创造了中国车市新品牌最快纪录。

　　到7万辆，创造了中国车市新品牌最快纪录。

　　延续“燎原行动”，今年启辰又开启了进一步拓展和优化营销网点的“深耕行动”，计划年底将专营店扩充至150家，并在更新和淘汰表现不佳网点的同时，将二级网点扩充至1500家。和“燎原行动”相比，新一轮的“深耕行动”更注重网点经营质量的提升，今年年中，启辰事业部对一线人员进行了职能整合，使每人管理的专营店数量大幅减少，从而让一线人员对专营店的管理可以做到更加精细。

　　运营自主

　　渠道网络的下沉和深耕，也给了作为自主品牌的启辰“弯道超车”的机会。但对一个新品牌来说，“赢得消费者青睐”并不容易。很多背靠合资公司的自主新品牌，由于在权限上受到外资方面的掣肘，往往将满足全球性需求的产品，直接承接到中国来，最多做些适应性的修改，难免不接中国消费者的“地气”。而启辰则在母公司——东风日产良好的企业文化氛围下，得到了更大的自主权。

　　颜宏斌举例说：“启辰企划和研发人员的职能权限，相对其他合资公司的同行，要大很多。其他合资公司的同行，更多是承接来自外方股东的要求，像大机器里的小零件，自主权限被限定在非常狭小的范围。但启辰的企划和研发人员则不是这样，他们可以根据中国市场消费者的需求和实际情况，设计出更符合中国市场实际需要的产品。”

　　自主权还体现在对采购商的选择上。启辰可以根据成本和品质的最优化结合考虑，更自主地选择供应商，并通过“启辰品质联盟”的形式，促进公司与供应商研发人员的共同工作。在这种模式下，启辰实际上对拉动中国汽车零部件工业的发展，也起到了重要的作用。比如一些优秀的中国本土供应商，通过进入启辰的零部件供应商体系，完善了自己的品质，进而进入到日产的全球供应商体系中，登上了国际舞台。“这样的案例不在少数。”颜宏斌说。

　　这种保持创业激情的小团队工作氛围，也使启辰团队的战斗力保持在一个非常高的水准，“由于‘小’，我们可以不断去挑战，每一个挑战成功的目标，都成为我们发展道路上的新起点；由于‘新’，我们每位员工要思考更广阔的工作维度和深度，而他们每一次对本职工作范围之外的尝试和领悟，都帮助他们变得更加全面。”颜宏斌说。

　　在颜宏斌看来，这支保持创业激情的小团队正是“启辰速度”成功的关键。“只有具备创新力的团队才能创造新价值和新速度，而速度的提升也为团队创新力的提升注入新力量。”颜宏斌说。而这一切并非偶然，启辰团队乃至东风日产的企业文化，很大程度上继承了当年风神集团的DNA。正如东风日产副总经理任勇曾经强调的：虽然东风日产由东风和日产两家公司合资，但企业文化的基因却来自风神、东风和日产三个方面。根植于广东深厚的市场经济土壤，东风日产的团队由此更具有一种草根意识和创业精神，或许，这也正是东风日产区别于其他合资车企简单的两元文化、在中国车市接连创造奇迹的最关键因素。

　　10万辆只是启辰发展道路上的一个让人惊叹的“感叹号”而不是“句号”，在颜宏斌看来，启辰未来的发展相比现在的成绩更加重要。在采访中，颜宏斌将启辰的发展分为三个阶段：起步阶段，快速发展阶段和成熟阶段。跨过起步阶段门槛的启辰，希望通过体系力升级、产品线扩充、品牌力的提升，进入快速发展阶段，5年内实现百万销量。相比于销量的增长，品牌建设更需要中长期规划。启辰下一步要丰富品牌内涵，在今年11月的广州车展上，将发布新的品牌口号。

　　据J.D.Power亚太公司10月31日发布的2013年中国新车质量研究报告显示，中国自主品牌在新车质量方面取得了显著进步，大幅缩小了与国际品牌之间差距。而整个行业的平均问题发生率创造了历史新低。其中，启辰等自主品牌表现突出。“启辰速度”背后的创新动力及其产生模式，也许可以为彷徨中的中国汽车业带来一些启示。（文/陈识）

　　东风日产启辰事业部部长叶磊：启辰是一具代谢率很高的身体

　　21CBR：任何一个品牌都希望在不断增长的三四线市场夺得大份额，启辰的差异性是什么？

　　叶磊：目前，中国的二三四线市场大多仍处在以高增长速度为主要特征的普及期。来自全球市场的经验显示，在这样的市场上，产品的功能黏性甚于品牌黏性，就如10年前的一线市场。在这样的市场上，品牌力的差距被缩小，甚至在某些地方自主品牌还具有品牌力方面的优势，那么关键就看产品，谁能拿出品质优良、性价比更好的产品，谁就能赢得消费者青睐。无疑，启辰在这个市场上是绝对占优的。

　　21CBR：对于一个新品牌来说，有哪些关键性的数据和指标可以显示它已跨越第一阶段？

　　叶磊：根据不同时期和定位有不同的标准，一般来说根据推出车型的速度、销量的成长性以及品牌认知度的提升可以判断。以启辰为例，从首款车型推出后的稳步增长，到不足一年半便突破10万销量，这意味着品牌已经实现了初步的累积，实现了第一个阶段的成功。

　　启辰的发展可以分为三个阶段，首先是起步阶段，其次是高速发展阶段，再次是成熟阶段。

　　5年100万辆的目标处于高速发展阶段，通过体系力升级、产品线扩充、品牌力的提升，启辰在未来的几年内将有一个快速成长。

　　21CBR：速度对于团队的创新力有什么意义？

　　叶磊：“速度”是创造出来的，而只有具备创新力的团队才能创造速度，而速度的提升也为团队创新力的提升注入力量。正如一具代谢率很高的身体，便具备更优的机能运转与行动活力，启辰团队在过去三年里不断注入新鲜血液，不断鼓励员工进行创新力的培养，“启辰速度”的达成离不开这样的管理模式。

　　21CBR：在中国来说，汽车业的创新正在呈现哪些新的动向？

　　叶磊：当前的汽车市场，新一代更年轻的消费者正在逐渐加入进来，他们对车辆的要求不再局限于过去的动力、舒适等方面，时尚、节能等也是他们选择购买车辆时的一个重要参考因素。在这样的市场大背景之下，当前中国汽车业也专注于节能技术和新能源车的开发。在新能源领域启辰也是创新不断，启辰首款量产电动车启辰e30、电动概念车viwa的推出也让零排放生活更接近一般民众的生活。（文/陈识）

　　4.年度技术研发创新——吉利欧洲研发中心

　　像沃尔沃那样开发，可以吗？

　　“我在这个行业都工作25年了，但从未像当今这样，面对汽车行业在技术上的严峻挑战。”方浩瀚有些忧心忡忡，这位土生土长的瑞典人先后加盟萨博、通用，并于2012年2月加盟沃尔沃汽车，出任产品战略和技术创新副总裁。今年2月，他出任吉利和沃尔沃在瑞典哥德堡共同打造的欧洲研发中心（CEVT）CEO。

　　今年9月，研发中心开始正式运营。

　　研发中心的办公室坐落在哥德堡的一个科技园，隶属于哥德堡大学。研发中心的未来布局是一个大矩阵式的项目管理，这是目前全球比较流行的一种研发体系。吉利和沃尔沃的联合开发模式，让一个架构满足2个品牌的需求，同时又不降低任何一个品牌的属性，这就是模块化。

　　这个与沃尔沃联合的新车平台，未来将会是吉利多款车型的“母体”。研发中心的两个品牌不仅仅是开发层面携手，也包括联合采购，对当地市场的了解都需要融入在一起，但双方根据各自的品牌和产品规划来推进项目。两个品牌所有的宣传、销售、服务，面对所有的客户都是独立分开的。对于联合研发中心开发的新产品，吉利给自己的时间是2016年底。研发中心基础架构的建立、运营，以及整个管理运营用工程师的所有费用，由吉利控股集团出资。

　　这一战略合作，是继去年3月沃尔沃向吉利控股集团旗下公司转让技术，吉利再次得到沃尔沃的技术“输血”。当时，沃尔沃CEO雅各布期待尽快将中国打造成沃尔沃的第二本土市场。通过向吉利输入技术，有望缩短未来双方共同研发新品牌的时间。

　　此前，李书福极力区隔两个品牌，并使其相互独立。如沃尔沃从设计、研发、生产到销售各个环节，均沿用其原有的系统；沃尔沃2013年在大庆的国产项目生产线都是全新投资建设，销售网络也是独立，吉利并不参与。他一直在强调，达到双赢的前提是吉利和沃尔沃是兄弟关系，而非父子关系，要坚持两者的品牌独立原则。

　　过去，李书福多次描述吉利收购沃尔沃的最终目标，是让吉利汽车的研发能力、技术创新能力得到提高。同时，让沃尔沃公司的产销规模、全球竞争力得到提高。这是一个双赢的目标。

　　现在看来，从吉利和沃尔沃展开合作的原则和策略来看，吉利似乎正走在正确道路上。李书福的大手笔投入有了回报。与其他自主品牌相比，吉利收购沃尔沃之后有更多的资源去抗衡其他品牌。今年，它在白俄罗斯与乌拉圭的工厂相继投入使用，使其在国际市场的版图进一步扩大，吉利正在下一盘棋。

　　外界在质疑，沃尔沃的研发能力和团队是否会因此受到削弱。方浩瀚表示，瑞典的工程师资源丰富，他们对研发中心正在做的事感到振奋人心。借了CEVT的力，沃尔沃的研发对外有更大的吸引力。研发中心和中国研究院的组织架构都是一样的，某个领域的头儿，两者之间都对接的，一正一副，更多的主要是由沃尔沃工程技术人员来担当。为了方便交流，研发中心的每张桌子旁都有一个吉利的技术人员和一个沃尔沃的技术人员搭配，后者的桌子要高一点，学习者的则稍微小一点。（文/孙郁婷）

　　5.年度营销创新——奥迪

　　当创新实验室遭遇增强现实

　　周志颖是苏州梦想人公司的创始人，在领导这家以“增强现实”为主营业务的创业公司时，他或许从没想过自己的名字会和奥迪这样的传统企业密切联系在一起。但自打今年9月份拿下奥迪创新实验室冠军后，梦想人或许将成为奥迪的“供应商”之一。

　　很多人在听到“创新实验室”时，大约都会以为这是一个企业内部的机构或项目，但这其实是奥迪在今年7月正式开启的一个活动：提供一个参赛平台（包括评委和奖金），以未来汽车展厅的空间、客户体验和营销模式创新为主题，吸纳以公司名义的参赛者。而周志颖携带的“胶囊展厅”，就是该活动的冠军创意。

　　“胶囊展厅”，顾名思义，就是在空间上尽可能压缩汽车展厅的面积，但在功能上尽可能还原，简而言之，面积要尽可能小，但还要尽可能让客户看到更多的车型。这其实不是个新鲜的话题：对汽车企业来说，在市区繁华路段增设大面积终端显然不具有性价比，但远离市区又给消费者带来不方便，只是如今增强现实技术为这一矛盾提供了一个可行的解决方案，简单地说，用户可以在一个狭小的展厅中，借助增强现实技术体验并不真实存在的汽车。

　　事实上，比“胶囊展厅”本身更有趣的，或许是“创新实验室”本身。如果多关注创新实验室的新闻，就会发现，奥迪对这次活动的宣传推广力度并不大，反倒是有几分保密的味道。而周志颖本人在接受采访时，也表示由于一些知识产权相关的协议，没办法对“胶囊展厅”谈过多的细节，只是一语带过，强调今后“应该会有和奥迪进一步的合作，不只是胶囊展厅，而且还会涉及到终端内容管理等方面”。

　　事实上，尽管企业很乐意把这种创新大赛贴上公益活动的标签，并为企业的品牌加分，但在周志颖看来，这更像是奥迪为了渠道店面创新而进行的一次非公开的业务选拔。只是，通常来说企业的类似创新会由内部相关人员负责，但这一次，就有点把潜在的合作伙伴召集到一起的意图，以外部合作的方式实现创新。

　　这和产业环境的变革有关，如果以移动互联网对IT业的颠覆来对比，汽车业仍然是这个世界上最传统和不可入侵的制造行业之一，但云计算、移动互联、新技术（如增强现实、语音交互）仍然无孔不入地自局部渗透到这个行业，在这种趋势下，以整合资源的方式进行变革或创新，就成为汽车企业较为现实的选择。（文/罗东）

　　6.年度技术拓展创新——雷克萨斯

　　大胆引入小心定价

　　自身产品线的28%，国内豪华车混动市场80%的份额。雷克萨斯正给行业提供一个成功推动新技术市场化的范本。

　　雷克萨斯认为，除了以更加生动、易懂的方式加强混动技术的普及之外，在混动车型的营销方面，还注重采用体验式营销。2013年为“雷克萨斯混合动力普及年”，在北京、成都、上海、杭州、广州和深圳陆续开展了“全混动力、极致魅力”挑战赛。

　　目前，雷克萨斯在中国已引入5款量产全混动车型。未来，雷克萨斯计划在除LX外的所有车系都配合混动车型。

　　而为了推动混动产品的普及，在产品定价方面，雷克萨斯更是慎之又慎。ES300h精英版定价在40万元内，与同级别汽油车型价位相差不大；CT200h都市版、舒适版定价于30万元以下。据了解，当时在给CT200h定价时，团队便进行过数轮讨论。为打消消费者的疑虑，雷克萨斯还推出超长的保修保养和电池养护政策。

　　搭载与丰田品牌产品几乎相同的混合动力技术，为什么丰田普锐斯在中国市场常年被冷淡，而雷克萨斯的混动产品销量则步步推进？雷克萨斯中国副总经理郎立新表示，从对混动车型购买群体的分析来看，IT行业为典型代表的年轻人占多数，这是没有预想到的。

　　“雷克萨斯品牌的影响力与混合动力的推广具有相互促进作用”，雷克萨斯中国执行副总经理江积哲也表示，混动车型已成为雷克萨斯区别于其他品牌的最大优势和制胜点，丰富了雷克萨斯品牌内涵。“我们希望到2015年，混动产品能占到总销量的50%。希望大家提到雷克萨斯时想到混合动力，看到混合动力时会自然联想到雷克萨斯。”（文/伍雨石）

　　7.年度营销创新——广汽传祺

　　慢体验！

　　传祺推出第一款轿车产品后，这家本土汽车企业就将最初的市场定位瞄准了公务车。很多合资品牌车型，官员都驾驶过或者乘坐过，采购时只需对照车型下单。而传祺最初甚至很难进入采购入围名单，因为官员不了解。

　　传祺从去年开始，统一了推广路线，就是体验式营销。公司大部分推广费用都放在体验活动上，内蒙古海拉尔和新疆库莫库里沙漠，包括试驾会展，传祺一年做了大大小小800多场体验活动。这种模式远没有通过大规模媒介传播推广得快，但更踏实。传祺现在30%的新客户是通过老客户介绍来的，很多成熟品牌甚至都无法做到这一点。

　　10月31日，J.D.Power亚太公司发布2013年中国新车质量研究(IQS)报告。数据显示，传祺以97分，超出行业平均119分的成绩，打破报告历年来“没有一个中国品牌超过新车质量行业平均水平”天花板。（文/林一）

　　8.年度产品创新——高德

　　免费后就去跨界吧

　　“相比过去比较成型的模式——封闭式的开发和推送，如今我们需要不断寻找各式各样的合作伙伴甚至战略合作伙伴，以叠加到产品上来。”高德副总裁郄建军如是描述高德导航免费之后的变化。他的办公室小黑板上布满了各类合作伙伴的字样，“过去，这块黑板很‘单纯’。”入股高德的阿里必然是黑板上重要的一块儿。高德宣布其LBS平台和阿里云平台打通，双方还将继续开发各类LBS服务产品；而具体到产品层面，高德地图刚为天猫开辟了1111专区，提供地理位置服务、兴趣点信息和用户数据，阿里则分享电商平台的商户资源。

　　除此之外，高德还和新浪微博合作，把新浪微博上用户对于路段堵车的留言和评论引入地图产品中，希望以类“众包”的方式向用户提供关于堵车的即时消息，这同样是基于资源整合的逻辑——如新浪微博的话题非常碎片化，以这种方式至少可以将某一些话题归类整理以发挥价值。而考虑到阿里和新浪的关系，双方甚至三方未来的合作前景令人遐想。

　　这种资源整合合作的背后，是以大数据打通为基础，尝试为用户创造新价值，为企业寻找新商业模式的典型实践。但这并不容易，牵涉到一整套机制和文化的形成。

　　此外，信息共享还会涉及到一些现实问题，比如合作双方的资源置换博弈。平台上开放后，“众包”可能带来的信息碎片化、泛滥甚至虚假信息也会成为一个问题。（文/罗东）

　　9.年度产品创新——摇摇

　　打车“前后”有文章

　　打车APP目前无外乎三种状态：找资本“傍大款”（比如阿里腾讯这样的大腕入股）、在全国加速扩张增强渠道话语权以及围绕打车深度服务和运营。摇摇招车希望避开需要大量资本投入的扩张，转而向围绕打车的深度服务做文章。

　　摇摇副总张琦介绍，这种“深度”服务总体而言包含两层意思：首先是最基础的制度和服务；其次，则是围绕打车的“前和后”，做“纵深”拓展。

　　比如摇摇和上海强生出租车公司合作建立电招平台，这意味着省去了大量一对一招徕司机的成本，而且有从平台化向B2B服务介入的味道，当然，目前掌握大量资源的出租车公司依然强势。除了同机构合作，摇摇还在尝试和酒店合作，直接为酒店配置Pad终端，这也是尝试整合资源，以较小的成本扩张规模的尝试。

　　摇摇和支付宝、钱方（POS机）合作，尝试为顾客提供手机无线支付服务，且尝试搭建无线Wifi平台，这还是业内第一家尝试这种方式的电召打车公司。当然，张琦也承认这种尝试还需要一定的时间去培育——尽管其在技术上并没有太多难度，因为，很多顾客还是觉得直接现金交易更方便，而出租车最关心的是能够拿到车费的账期是多少，这就需要一套更有效和便捷的合作分成制度。

　　当然，摆在摇摇面前最不可能逃避的问题就是如何盈利，张琦表示：“我们也在尝试推出一个新产品，有点类似互联网服务，顾客使用我们的服务，进行小额支付。当然这会建立在合法的基础上。”（文/罗东）

　　10.年度商业模式创新——车纷享

　　更自由的“公交”

　　车纷享正在针对系统的友好性做第三版的优化升级。它的理念是成为客户“楼下的私家车”，客户可以通过电话、手机APP、微信和网络四种方式预定离自己最近网点的闲置车辆。

　　用户通过网上注册审核就能拿到会员智能卡，直接在支付宝充值，在车上刷卡就可以用车。网点是全智能无人值守，只需几个停车位，不用租门店，节省了大笔开支。

　　目前公司的资产运营模式是重资产模式，所有车辆基本是自购，但有2/3车辆的产权不属于公司。车纷享后期准备采用融资租赁车队和私家车联盟两种方式，降低公司资产成本。去年底公司获得第一笔千万级的融资后，今年红杉资本已确定要投资。

　　大学校园和写字楼的白领级屌丝是车纷享的主推群体。这些人容易接受新鲜事物，也乐于分享。现在车纷享在阿里巴巴投放了10辆车，满足800个会员的需求。

　　为了避免车辆的受损问责，车纷享有线下的运营团队，在订单20分钟的间隔时间内，完成对车辆状态的采集和拍照。每一辆车中都会放加油卡，还车的会员必须保证油箱里的油还有1/4。

　　公司还正在研究如何将充值的功能直接纳入APP，如何在微信上直接选车，一键取车。公司还在研发搭车的软件，极致地演绎共享服务。

　　当然，在线预订一辆车，甚至在驾驶过程中都会产生数据，但现在的关键是，如何深入挖掘这些数据源。对于国外类似模式的Zipcar来说，公司营销部门不看数据几乎不能做出任何决定，比如在哪个位置开办新的分支机构。

　　不同于租车公司的全国布局，车纷享最开始是在杭州的各个主城区部署网点。车纷享把希望寄予政府，将它按照“准公交”的模式发展。但这一模式在其他一线城市会遭遇牌照及限购难题。

　　公司联合创始人叶青强调，不能以传统租赁模式去看车纷享。“我们是以环保理念系统共享出发的。船大难掉头，神舟租车不会轻易进入短租市场，这会挤压它现有业务。”（文/孙郁婷、伍雨石）

　　谷歌特斯拉的意义

　　文/彭波（博斯咨询总监）

　　●汽车业创新的驱动力，一个是来自消费者的要求；另外是越来越严厉的法律法规的驱动，比如说环保、燃油消耗、安全；第三个方面是技术的驱动。现在一些非传统技术也开始大量在汽车上使用，如声控、导航、人车互动甚至各种娱乐技术产品。

　　●汽车产业联动性非常强，而且前期投入非常大，又受这么多法律法规的限制，创新不像互联网，不会有那么快的节奏。

　　●谷歌汽车是在做一个创新产品，但要生产上百万规模的车辆，仅仅是做个实验室，或者是互联网这种轻资产模式，会挺困难。我并不认为，谷歌它们会直接介入到汽车行业成为一个主流的汽车厂家。事实上，两者对企业的要求及管理方式差异巨大。

　　●从能源的角度看，特斯拉的出现，这种影响力的快速释放，还有产品本身的创新性，是汽车产业里面非常重要的突破；另外一个突破可能现在市场上还没有看到，但是其实技术领先的大型整车厂在纯电动技术上的广泛应用和准备程度也挺让人吃惊的。我估计在未来一段时间大家都能够看得到。其他如轻量化的材料突破、发动机、变速箱，还有结构设计当然也有很多创新，但是都不足以跟电动技术的突破相比。

　　●国内本土企业在创新方面会更吃力，首先是要解决一些基本的问题，它们还在积累经验，更多的力量还是在传统创新这一块。（采访整理：罗东）

　　结语：人人都有机会的创新

　　杭州郊外，拥挤狭小的厂区办公室里，一位营销老总摆出几款新车车模，用各种方言，兴致勃勃地向我们演示他们如何实现语音交互。“我们做了很多微创新，在中国汽车市场有很多空间可以让你显得与众不同。”

　　上海浦东金融中心，一位在汽车业有超过20年经历的董事长很仔细地询问我们对于他们第一辆量产新车的试驾体验，他举了关于自己买衬衫和太太开车的例子，“中国人的需求还远远没有得满足，哪怕是在一线城市。”

　　中国还需要一家新的汽车公司吗？

　　上面两位的答案一定是肯定的，他们的新品牌和新产品正在接受这样的考验。问题是如何能让世界接受你。

　　本刊4月启动汽车创新案例搜集工作，长达半年的深入、行走、观察、坐谈、描绘，我们看到创新正成为一种通用语言，几乎所有的汽车企业，无论强弱，不分新旧，都在渴望以这种方式获得认可。

　　2013年度我们挑选了十个案例，它们来自于技术、产品、管理、品牌、渠道和商业模式各个方面。这并非是一个全样本的评选，也并非一封年终表扬信，事实上它们中间有一些还没形成气候，有些甚至还在遭遇非议和困难，有一些则不是传统意义上的汽车公司，不过它们都是这个行业新思维的敏感者、实践者。

　　我们旨在鼓励，无意妄下判断。希望作为一个半年走访而来的小型观察汇报，与大家分享创新在中国、在这个行业的一些有趣现象和趋势。

　　●汽车业人才流动使创新力的扩散加速，同时独特的创新变得更加困难。产品及技术同质化的当下，传递品牌形象的营销策略也有同质化危险，如音乐营销、马拉松营销。

　　●对于中国企业而言，技术的创新停留在开发模式和市场拓展模式层面，革命性的技术创新和应用仍然需要等待。

　　●国内互联网技术公司开始重视中国这个最大的汽车消费市场，新的应用软件和车企的合作大幅增加，但数据库的应用还停留在初始阶段。