丰田，教给我们什么

　　华为总裁任正非曾经这样定义过企业的成功：像某些日本企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。丰田，作为在世界五百强中排名最靠前的日本企业，历经多次经济危机仍然屹立不倒，并成为全球汽车业的霸主。从任正非给出的定义上看，丰田无疑是成功的。那么，我们应该向丰田学习什么呢？

　　向世界学习管理的能力

　　丰田的创始人丰田喜一郎曾主持丰田公司的开发研究工作，并在日本萧条的经济环境和狭小的市场空间的局限下，提出了按需定产、看板管理和自动化管理等生产理论。其父丰田佐吉更是日本历史上著名的发明家。那么，丰田的生产方式，汲取了哪些管理思想的养料呢？

　　科学管理、福特的流水线作业。这些无疑是最重要的理论与模式输入。丰田的自动化在原有的流水线上有些改进，变成了更为先进的自动化：第一点，加入了传送带，让员工减少走动时间，而设备在传送过程中，员工在上面可以作业。第二点，员工需要根据机器的节拍时间调整自己的劳动强度，而自动停止装置，使得生产线上能够及时解决生产过程中的问题，从而保证过程品质。这些改善都是在福特制度的基础上进行改进的，而IE工业工程是其设备智能化和自动化的学科基础。

　　戴明的品质管理思想。这也是丰田管理中值得关注的内容。丰田1965年曾经获得过戴明质量奖，并将戴明的质量管理理念深深嵌入到自己的管理体系中，成为丰田生产方式的一个组成部分。但丰田生产方式倡导的是减少浪费和降低成本，而降低成本达到一个极限后，必然会对质量标准有所松懈。但丰田至少掌握了质量控制的方法，只是它愿不愿意投入的问题。

　　看板管理。这似乎是丰田生产方式的独特特性，但正如看板管理源于美国的超市模式一样，IBM的集成供应链的思路，也源于沃尔玛的运营体系的启发。丰田的三级供应链管理模式，为自己建立起了一个战略联盟和动态的库存机制。

　　德鲁克的目标管理。丰田是重视目标管理的，在生产车间展示墙上，第一栏往往是生产目标或任务计划，完成状态，后面是每道工序的作业标准，明星员工和品管圈的文化墙等。只不过，丰田在目标管理的时候，把人锁定在系统中，在丰田看来，目标很难定得准确无误，实际上每天的工作都会与目标之间产生差距，这些差距应该结合生产过程管理，由生产团队去进行改善。

　　绩效管理。丰田的绩效管理是植入到生产过程中的，将过程管理融入到日常的现场改善之中，这是丰田精益求精的基础。

　　创新管理方式。强调市场需求和各部门之间的协同，这与集成产品开发的理论同出一脉。通过与欧美企业合作，充分学习各国的先进管理理念、工具和方法，并在全球化背景下，因地制宜地调整管理方式。

　　一个成功的企业，经历了多次世界性经济危机而不倒，一定有它健康的体魄和坚强的灵魂。而回顾丰田的发展史，它一直在不断地学习。中国企业若想比肩世界级企业，就需要脚踏实地深耕于管理体系，需要建立起适合自己市场战略的组织与流程，以及相应的人力资源管理系统。重要的是，丰田不仅仅一开始就志存高远，而且，其改善无止境的想法，在丰田选取相应管理理论的时候，不是简单照搬，而是在学习的基础上有所创新。

　　现场管理和管理改善能力

　　丰田的现场管理，其精华并不在于那些表单，表单只是工具的一部分；也不是墙上的计划与可视化管理工具，其核心是中国企业容易做到，却又很难付诸实践的地方。丰田的管理者到现场，不是去走过场，不是去作秀，而是需要和一线员工去发现改善点。管理者亲临现场，是了解实际情况、获得企业真实数据、感受员工工作和率先垂范激发士气、建立管理者权威的最好途径。

　　丰田喜一郎巡视企业，发现一名操作员在查询故障，不知道怎么做的时候，他将双手伸进油底盘，捞出满满两手的沉淀物，问：“你不把你的手弄脏，如何把工作做好？”

　　丰田的班组长设置，不仅仅指导和帮助班组内员工的工作，而且能够为之替班。走动管理时，能够帮助员工发现现场的问题，并能够帮助其分析问题，找到原因，有效地推动相关人员共同解决。

　　所以，在基层生产组织中，有这样一套不断改善的组织与管理嵌套机制存在，丰田就能够基于现场和工作需要，不断发现问题和解决问题，而管理理论只不过是方法论的一种。因此，在最早引入福特生产线后，丰田就想办法充分利用生产线，根据订单进行定制化生产，把机器进行智能化。

　　柳传志曾经说，管理就是撒上了一层土，夯实了，再撒上一层土，它是一个不停耕耘的过程。在学习丰田的时候，我们需要透过表层的知识，发现管理的普遍规律，并驾驭那些似是而非的观点：如在丰田生产方式中，强调改善要自下而上进行改善，管理体系要自下而上进行优化。但实际上，回顾丰田的发展史，其中有一个阶段是自上而下推行管理的，这种组织性既体现在大野耐一（丰田生产方式创始人）野蛮而粗暴地打骂员工的行为中，也体现在丰田组织设计中，经营层面对于计划系统审慎安排的过程中。正是因为在管理体系构建过程中有一个自上而下的有效的组织系统，因此，才有了一个有效的自下而上的管理优化的机制。

　　彻底排除Muda

　　一个事物非要用一个名词来表达，名和实之间的差异是不可名状的。国内往往将“Muda”翻译为“浪费”，但Muda在日文中的意思是“无用无益的东西”。因此，大野耐一认为，使成本提高的诸要素，也就是只消费资源而不产生任何价值的活动，都是Muda。

　　Muda不是简单的浪费，浪费是在既定的生产条件下，既定的活动下，消耗的时间、人力和资源等。而Muda关注的重点是活动。要排除无效的活动，工作的重心就不是简单地严格控制报销这样的粗暴的管理规定，而是在生产过程中，更理性地看待生产流程，理性地看待流程的输入输出关系和监控节点，是否有利于提升生产率。

　　所以，在管理过程中，工作场所的流程工序关系、协作关系和人机协同配置，就成为流程和工作管理的重要的内容，是工作场所合理化研究的重要的内容。

　　要想真正彻底排除Muda，需要清楚哪些是只消费资源而不产生价值的活动，哪些是虽然消费巨大感觉无用、但实际上是有大用的活动。在华为进入高速扩张时，管理者要花大量的时间审核各种票据的时候，任正非说道，企业有时候是浪费出来的。员工报销，规定一个基本的额度，在一个范围内有所出入是正常的。

　　所以，学习丰田，必须学习其神似的地方，只有当我们的管理者能够把心思沉到销售一线去理解客户的需求和感受的时候，才能够找到有竞争力的产品，只有管理者能够把心思沉到一线理解员工的需求和感受时，企业才能够找到上下同欲赢取竞争的动力源。

　　善用文化的力量

　　大野耐一提倡的丰田生产方式TPS，为丰田汽车在全球销售过程中抢占行业制高点立下了汗马功劳。这一生产方式，经过系统化的提炼，形成一种文本资料，这是丰田文化的重要组成部分。

　　从丰田TPS的案例中，我们会发现，首先是大野耐一对丰田成功的诠释，并从一开始就从丰田生产方式如何优越于福特生产方式、从“福特制”不尽完善之处进行发力和阐述。而所借鉴和学习的地方，源于工业工程的思想，源于其他业态的经验，如Just-In-Time就是来自超市的经验。

　　若要成为世界级的公司，必须要善于从自己公司的发展进程中整理自己的企业文化，并形成传播的势能，从而形成品牌与口碑效应，赢得消费者信赖，扩充组织的利益边界。

　　文化不是杜撰出来的，作为一个成功的企业，必须首先拥有属于自己的组织文化，而这就要求企业家必须有文化。这样的文化代表着先进的生产力发展方向，能够为社会创造价值，能够诠释企业发展的内涵。只有这样的文化，才能最终有利于企业拓展自己的组织利益边界。

　　文/陆学彬

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