eHR：切莫费力不讨好

　　近几年来，信息化作为一种提升和促进管理的先进工具，逐步进入人力资源管理领域，并成为当下大型企业人力资源工作的主流活动。然而，尽管企业在人力资源管理信息化（以下简称“eHR”）过程中做了大量工作，投入了相当的人力、物力，但无论是直接引入还是自主研发，企业所走过的eHR之路都充满了崎岖、坎坷。

　　A公司是某国有大型钢铁联合企业。2006年，A公司为加强人力资源管控，实施了eHR项目；2008年年底，系统上线运行；2013年7月，公司对运行了将近5年的eHR系统进行全面评估，得出的结论却令人吃惊：系统近1/4的模块及功能处于闲置状态；业务流程双轨运行仍然存在，耗时耗力现象明显；多元化数据获取与统计困难，难以支撑组织及人事的有关分析、决策；个人信息变更后未能有效维护，致使信息资源转变为数据垃圾。

　　显然，与诸多企业一样，A公司并未能走出一条平坦、通畅的eHR之路。

　　eHR常见误区

　　回顾A公司的信息化过程，不难发现其在实施过程中陷入的误区：

　　不知“彼此”

　　“知己知彼，百战不殆。”成功的eHR项目必须在实施前解决“知己知彼”问题。知己，就是要对企业人力资源管理的过去、现在和未来有一个全面、立体的战略认知；知彼，就是对信息化手段和工具所能达到的目标、功能及其存在的局限和由此应做的改进加以全盘了解。

　　自2006年起，A公司进行了近两年时间的业务需求调研。在此期间，A公司先后更换了3名主管eHR工作的经理和4名信息化专员，而eHR的项目定位、战略走向，以及为信息化作为铺垫的制度修订、业务整合、流程规范等，通通被掩埋在频繁的人事变更之下，乏人问津，对信息化这一技术手段的理解也处于混沌状态。因此，A公司实施的eHR项目，是在“边学边干，边干边想，边想边改”的过程中开展的，项目的战略日益模糊不明，对最终要达到的目标也越来越无法掌控。在这种情形下建成、上线的eHR系统，最终沦为传统的人事管理软件，难以支撑起对人力资源管理工作的管控和最终决策。

　　贪大求全

　　与许多大型国有企业类似，A公司人力资源管理也存在一些不容回避的问题，譬如人力资源总量庞大、企业负担重；企业组织形式、用工形式复杂多样，企业管理情况复杂、难度大，组织人员变动频繁；结构性矛盾突出，高端人才匮乏等等。

　　面对错综复杂的业务，A公司领导层迫切希望通过eHR解决这些矛盾。于是，项目伊始，以HR经理为核心的团队就将项目定位为解决现有人力资源管理全部问题的高度。凡是涉及人力资源管理工作，从大大小小的流程业务到由人力资源管理衍生的边缘管理事项，从人力资源规划到员工电话号码，全部囊括其中，致使项目成为一个包罗万象的“大杂烩”，而其所容纳的模块和功能并非全都有存在的必要。

　　贪大求全心理无异于是对eHR的“高消费”。一步到位的信息化脱离了人力资源管理的现实需求，既加大了现实的投资成本，延长了实施周期，增加了实施的复杂性，也提高了未来升级换代的代价。

　　“万能良方”

　　良好的eHR项目能够提升企业在人力资源管理实际应用中的水平，并通过技术手段获取人力资源管理流程中的关键信息，辅助解决困扰企业的问题。但信息化只是提供了一个契机和手段，那些企图凭借eHR来解决人力资源所有难题的想法只能是异想天开。

　　A公司实施eHR项目时，正处于国企从传统人事管理向人力资源管理迈进的转折时期，各项业务之间的整合、流程再造与优化等基础工作尚未起步，人事制度、业务流程、绩效目标等都处于待定状态，许多关键流程的走向尚不明晰，业务人员的作业规则迟迟未决。因此，eHR项目匆忙“上马”后，出现业务流程与信息流程脱节，线上线下“双轨”运行等现象，有些程序甚至被开发成了“四不像”。

　　关键三步走出误区

　　eHR指的是通过使用任何形式的技术，使公司通过提供相应的人力资源服务，实施人力资源管理软件战略、完善管理流程、优化人才和知识管理。因此，要走出eHR实施的误区，关键要做好定位、定型和定则三方面工作。

　　定位——战略为本

　　实施eHR必须紧贴企业人力资源工作当前所处的发展阶段，找准项目定位。定位偏低，就起不到对人力资源管理工作的促进作用；定位过高，则开发的流程无法付诸实施。通常可以将企业发展第一阶段的管理模式称之为“以人为本”——仅透过创业者本人就可驱动企业的发展，最大程度地体现人性化和自由度；第二阶段的重心是过程管理，需要一个规范化的管理体系和业务流程；第三阶段，由于管理弹性增加，强调合作与开放，处在这个阶段的管理模式可以统称为“开放体系模式”。A公司目前的人力资源工作应处于第二阶段，因此，从企业实际以及战略发展需要出发，对其所作的定位应立足于实际，并为企业向第三阶段发展预留空间。

　　定型——规划先行

　　eHR是一项庞大的工程，从涉及的业务和内容看，既有处于核心地位的主架构、主流程，也有处于从属或附庸地位的枝节业务；从系统的功能看，既有基础的数据平台，又包括业务应用、战略决策。因此，在eHR实施过程中，企业必须把握好整体性和局部性、基础和上层建筑之间的关系。具体来说，就是要在实施前绘制蓝图，完成项目总体规划后再分步实施。

　　从业务内容角度看，就是要将各业务内容按照对经验的影响程度、实施可行性的高低进行归类比较，划分为立即可行、下阶段目标、潜在的项目、暂不考虑的项目四类（见图一）。然后按照顺序加以实施和推进。其中，立即可行的项目可以立即实施；下阶段的目标项目需要制订计划并着手相应的准备工作；潜在的项目需要在推进过程中对影响实施的各项因素进行再次评估，并依据当期情况重新作出判断；暂不考虑的项目则需要进一步评估其对经营的影响程度，继而决定是否实施和何时实施。

　　从系统功能看，就是要准确把握系统建设的各个阶段，扎实做好每个阶段的规划和控制，重点就是要建好基础、抓稳应用、关注战略。其中，建好基础主要是针对基础性业务，做到统一机构信息和人员信息的标准，构建企业人员基础数据平台；抓应用阶段，重点针对通用业务构建管理平台，完成日常人力资源管理工作的全面信息化；战略阶段则主要针对战略决策业务，构建战略化的人力资源管理模式，为决策者提供数据支持，实现关键领域的集中管控。

　　在实践过程中，通常先实施基础业务，然后依次实施流程协同和管控，最后实施战略决策。但前一项实施目标必须为最终的目标做好准备和支持工作。

　　定则——变革先行

　　企业要想使eHR实施成功，必须具备三个条件：网络畅通、基础坚实、流程规范。只要企业具有足够的资金投入，网络的畅通完全可以迅速实现。而后两个条件由于需要企业具备成型的管理规范和一定的历史积淀，往往很难在短时间内一蹴而就，而它们恰恰决定了项目实施周期的长短和效果的好坏。因此，企业在推动信息化建设之前，有必要花时间完成分配、用工和人事制度等方面的改革，完善岗位分析、岗位评价和机构职能重组、工作流程标准化、数据管理规范化等基础工作，降低项目实施的风险。

　　科学实施三原则

　　业务流程是企业实施eHR全过程的核心，几乎所有的活动都围绕其展开。因此，科学实施eHR的最终落脚点就在业务流程。

　　流程是由一系列工作活动组成的。一般来说，工作活动可以分为三种类型：增值活动、非增值活动、无效活动。识别企业核心的业务流程，并按照优化后的核心业务流程组织工作，最大限度地精简提炼出能使企业利润最大化的核心流程，并为企业全体提供服务。

　　“瘦身”——流程精简

　　流程精简就是改变以往人力资源管理中以部门为中心的管理模式，代之以流程为中心，简化或合并非增值部分的流程，剔除或减少重复出现和不需要出现的步骤所带来的资源浪费；铲除对流程运行不利的障碍，减弱职能部门的意义，合并多余的部门及重叠的流程。

　　“增值”——降本提效

　　价值最大化是企业追求的最终目标。因此，人力资源流程管理的第二个原则就是将传统的以权限为中心的管理模式，改变为以成本为中心。利用流程重组（简称“BPR”）等管理工具，使改进后的流程更具有显效性，提高效率，消除浪费，缩短时间，提高顾客满意度和公司竞争力，降低整个流程成本，将HR们从烦琐的行政事务中解脱出来，使之有时间更加专注于人力资源战略性管理工作。

　　值得一提的是，采用“流程增值”作为工作重点，将对以“官本位”为基础的专业职能及人事管理体制产生极其猛烈甚至是残酷无情的冲击。分析并量化工作流程是一项复杂的任务，对各级管理人员的评定将不再是各种行政级别，整个流程的执行结果将会成为人员考核、薪酬评定的标准。这也是企业在进行业务流程重组过程中对人力资源管理部门提出的一项崭新挑战。

　　“实用”——满足多层次需求

　　与传统的人事信息管理不同，eHR系统的定位改变了HR对信息资源的独占权，这一新的平台更具有开放性和共享意识，在这一公共平台上，企业决策者、HR及普通员工将按照信息安全及资源利用原则分别享有各自的资源和权限。因此，最终确定的各业务流程必须能够充分满足来自领导、员工和人力资源管理者三个不同层面的需求，它们既不可相互干扰，也不能顾此失彼。同时，还要通过系统整合，将反映领导需求、员工需求、人力资源管理者需求的相关内容，转变为以软件程序呈现的数据层、应用功能层、用户界面和工具，最终让人力资源管理向多层次延伸，使企业不同角色都能参与到人力资源管理活动中，并找到正确的管理位置。

　　文/常勇