变薪酬为“心”酬

　　管理的深处在于激励。经济性激励更多的是让人利用显性技能按要求完成经营目标，而如何从“人性”的深层次需求出发，采取非经济性激励方式激发内在潜力，让员工主动工作，值得管理者深入研究探讨。

　　【案例】

　　某供电公司地处湘西山区，交通闭塞，经济不发达，文化生活单调，致使招聘来的大学生基本流失。近年来，该单位在难以改变硬件条件的情况下，着力改善软环境，有力促进了对高校毕业生的非经济性激励。具体做法如下：

　　●员工需签订两份师徒合同。第一份是与所在班组选派出的思想品德好、作风过硬、技能水平高的老师傅签订的师徒合同，员工可以接受“手把手”的传帮带技能培训训；第二份是与局领导或生产、营销管理人员签订的师徒合同，员工能够接受“一对一”的指导，提升综合素质水平。

　　●要求员工每周提交一次工作小结。小结既包括其在实践中的所思、所想，也涵盖工作中的困惑、困扰。作小结的方式可以帮助员工梳理思路、表达情感，提高其总结能力和写作水平，同时，也方便管理者及时、全面地了解员工的工作状态和生活、思想情况。

　　●每季度召开一次员工座谈会。通过交流与互动，领导能够听到员工真实的意见和建议，并对其提出的想法给予正面引导；对其困难尽最大可能予以解决。

　　●鼓励新进员工上讲台，把其掌握的新趋势、新知识、新技术传授给其他同事。

　　●对新进员工实行多岗位锻炼和跟踪培养，鼓励其积极参加技能竞赛，除给予获得名次的员工物质奖励外，还可将竞赛成绩与评先评优挂钩。

　　●让新进员工列席有关会议，发挥“听证会”代表的作用。

　　企业如何在难以向员工支付丰厚薪酬的情况下，采取多种非经济性激励措施，让员工安心、定心、齐心，实现企业和员工的共同成长？该供电公司非经济性激励的“样本”做法，也许能为同样遇到“留人难”问题的企业一些启示。

　　让激励无处不在、无时不在

　　激励包括经济性刺激和非经济性鼓励。通过提供薪酬、福利、实物等物质报酬的经济性激励，确实能够在很大程度上激发出员工的工作热情，但这种激励方式具有不可逆性。长期来看，企业薪酬激励提供的物质额度只能看涨，不能看跌，发挥的功效会呈现出边际效应递减的趋势。激励是一个动态的、持续的过程，也是一个双向的、互动的过程。因此，变“薪”酬为“心”酬，才是长治之举。

　　从空间来看，员工需要企业无处不在的激励。案例中的企业采取的激励措施体现在诸多小事和细节，尤其是衣食住行、日常工作生活之中，比如：该单位部分交流任职的负责人和新进员工签订师徒合同后，与其同吃同住、同进同出，以达到“润物于无声”的效果。可见，激励不一定要大手笔、大投入，关键在于利用柔性管理，从点点滴滴入手，让员工体会到被关爱、被重视的感觉。

　　从时间来讲，如果企业希望员工能够在知识、技能等方面与时俱进，那么，无时不在的激励就显得非常必要。管理者总强调员工要拥有“以企为家”的觉悟，但是反过来要求企业做到像家长般地关爱员工却是不现实的，不过，企业可以尽可能地揣测员工的真正心声，并将此作为激励的基础。事实上，自从员工加入企业起，其职业生涯就已经随着时间的推移无形地融入企业发展之中。因此，在帮助员工设计职业生涯时，企业应该充分掌握员工职业发展探索期、发展期、发挥期、稳定期四个阶段的不同特点和不同需求，有效规避“积极—困惑—不满”的恶性循环。

　　非经济性激励要因人而异、因事而异

　　根据员工个体需求和贡献度的不同，企业应采取不同的激励策略，以达到积极效果。根据“二八理论”，员工大致可分为三类：第一类员工约占企业总人数的20%，能够创造80%的企业效益；第二类员工约占企业总人数的60%-70%，可以创造20%的企业效益；第三类员工约占企业总人数的10%-20%，为企业做出的贡献甚微。对于前两类员工，可以在经济激励的基础上增加一定的非经济性激励，如对其进行表扬、授予荣誉以示信任和认可，并时刻关注他们的个人成长。对于第三类员工，主要运用经济激励，让其能够对企业保持最基本的满意。同时，企业需要根据员工的个性特质、处事风格、沟通方式、工作特点等设计激励方式，避免千篇一律、千人一面。

　　另外，由于现代社会变化发展迅速，企业的组织重构、流程再造、职责调整等涉及的点多面广，在不同场景和情境下，企业的激励机制和策略也应进行相应的变革，不断丰富和推陈出新，以营造积极的企业氛围。

　　激励需遵循规律而不拘泥

　　我们不难发现，经典的激励理论，如：以需求层次论、双因素论、ERG理论、成就需要激励理论为代表，重点研究激励动机的需要型激励，以期望理论为代表，重点研究通过改变员工对工作过程、分配过程的看法，调动员工积极性的过程型激励等，都不约而同地强调非经济性激励的重要性和规律性。结合上述理论和本文案例，激励可重点从以下方面做足功课：

　　注重亲情沟通。当先进的国外管理制度在中国实施时，很多企业都会出现“水土不服”的症状。解决“洋工具”落地难的问题，根本在于向企业管理中注入中国元素。

　　中国自古以来强调“家”文化，企业可以在管理中注入亲情元素，满足员工“社交需求”。例如，成立一些非正式组织，如球协、棋协等，为员工提供交流沟通平台，促使其建立和谐的人际关系。也可以采取邮件、文字等方式沟通，如：每周递交总结、每季座谈等。还可以定期举行恳谈会、接待日，开通总经理信箱等，实现企业内部信息公开。除此之外，企业需特别注意让员工平衡好家庭和单位、生活和工作的关系，以满足员工对集体归宿感和个人安全感的双重需要。

　　注重参与管理。在本文案例中，让新进员工列席有关会议的做法，实际上就是员工参与管理的一种方式。参与管理对于提高员工的主人翁意识、工作动机、实践能力均有大益。对此，可组建QC小组（Quality Control Circle，即质量管理小组）和攻关团队，让员工不同程度地参与决策的研究，享有一定的授权和发言权，让其了解企业的发展前景、现实困难、重大挑战及应对策略等，鼓励员工把主要精力和创造力放在企业和个人的共同发展中，建立与企业休戚与共、荣辱共担的责任感。不仅如此，参与管理也是员工抓工作、带队伍“一岗双责”的最好载体，利于全方位锻炼和培养员工，促使其进行自我管理、自我控制、自我修正和自我提高。

　　注重培训“福利”。让员工参加培训，特别是企业将培训机会与能力、态度和绩效关联起来，并在其不同成长阶段为员工提供不同的培训方案，不仅会使员工在无形中获得知识、提高能力，还能使员工收获尊重和认同，从而激发员工的工作潜能和动能。在本文案例中，企业让员工走上培训讲台成为讲师的做法，不仅可以鼓励员工与他人分享工作心得，也能够使其进行自我学习和自我提高。注重培训福利，既可以将培训机会作为一种激励员工的手段，避免“做事的无时间培训、不做事的成培训‘专业户’”的情况发生，同时，围绕员工职业发展和能力提升，针对个体需求和不同阶段分层别类地安排相关培训，也有助于提高培训质量和工作效率。

　　注重价值实现。当代员工“80后”、“90后”逐步成为职场主力军，他们自我意识强，渴望展示个人才华，实现人生价值。针对这些年轻员工，企业一方面要完善晋升制度和职业通道，推行轮岗、继任者计划等，让员工清楚努力的方向；另一方面，可以实施“能力+职级”双通道的上升发展，促进员工“内职业生涯”和“外职业生涯”的协调统一。

　　另外，企业在表彰优秀员工时要特别注重严肃感和仪式感，对于做出贡献或能力突出者授予相应称号，引导员工树立正确的价值观，鼓励员工做精、做优岗位，鼓励其成为“一锤定音”的专家。

　　文/刘智慧