“第三只眼睛”看招聘

　　如果你是一家炼油厂的人事经理，请你为企业招聘30名高空油漆作业人员，你会怎么办？大多数人事经理可能会这样操作：

　　●和用人部门沟通，确定招聘人员条件，比如性别、年龄、学历、职业资格等。

　　●发布招聘广告，召集应聘者，经过笔试、面试后，从300名应聘人员中筛选出30名合格者。

　　●对这30名合格者进行背调、政审、体检、培训后，送其上岗。

　　尽管这一切遵循了普通规范的招聘流程，但问题也随之出现：新员工上岗不久，就有人陆续辞职。有人畏惧高空作业，有人无法适应工作节奏，还有人嫌工资太低。身为人事经理的你很委屈：为什么严格按照流程进行了员工招聘，面试的时候也与候选人进行了相关问题的探讨，上岗后却还是出现这种员工说的和做的完全相反的情况呢？

　　也许我们可以从壳牌石油中东炼油厂的做法中获得一些有益启示：

　　●首席执行官（以下简称“CEO”）亲自面试，与应聘者进行充分沟通，给予其被重视的感觉；

　　●组织通过面试的人到应聘岗位会经历的最坏环境下进行现场高空体验，以考查其适应性；

　　●详细告诉作业人员工资薪酬、工作环境、发展前景等情况，让应聘者清楚所聘岗位的真实情况；

　　●CEO为新员工上第一堂培训课，阐述公司战略目标、价值主张、企业文化等，强化新员工的文化适应性。

　　虽然是一次看似普通的招聘，但一年后，这次招聘的员工绝大部分都留了下来，只有一名员工离开。也许，人力资源工作者（以下简称“HR”）应该好好品味和思考一下壳牌的招聘技巧，多考虑如何利用常规招聘思维之外的“第三只眼睛”，审视过去招聘模式的不合理之处。

　　招聘中最看重什么

　　招聘时HR应关注应聘者哪方面素质？是技能（学历、职称、资格等），还是品格（性格、爱好、决断力等）？通常情况下，HR总希望应聘者是个德才兼备的全才，但是，当理想与现实出现差距之时，你该如何选择？

　　其实，HR多倾向于招聘那些能满足岗位需求、技能较强的人，而很少考虑其品格如何。这样做，一方面考虑到品格是隐性条件，HR不可能在几次面试中就得到准确的结论；另一方面，由于目前的大多数企业和HR都急于求成，过于注重结果和应聘者的外在条件，因此，当一个高学历、高职称和高技能的应聘者出现时，HR往往会忽略对其品格的考量。其实，这是一个误区。试想：技能和品格哪一项更容易进行后天的塑造和培养？答案应该是不言自明的。

　　有关研究表明，大多数员工经过上岗培训后，技能都会获得提高，甚至会超过岗位所需的基本要求。但是，品性属于人性中深层次的范畴，品格的形成更多取决于个人的成长环境和价值观，是长期沉淀和积累的结果。企业虽然可以通过培训提升员工的工作能力，却很难给予员工一个重新塑造人格的环境。从这个角度来讲，企业在招聘员工时，更应注重对应聘者个人品格特征的考查，从而避免以偏概全。

　　招聘时，HR对应聘者品格的考查可以通过多种渠道实行。谷歌公司招聘员工的做法就很有特点：和大多数公司审阅简历的方式不同，谷歌公司收到员工简历时并不是首先关注应聘者的毕业学校、学历水平、资格证书等，而是首先关注应聘者的职场经历和兴趣爱好。谷歌公司认为：学历和技能只能说明一个人的学习能力，而从其兴趣爱好中却能够窥出涵养与品格，可以帮助公司更准确地判断应聘者的为人和处事方式，了解其能否助推公司实现战略目标。

　　招聘决定离职率

　　由谁负责对普通油漆工进行招聘面试？很多人可能会回答：用人部门经理、人事经理，或者人事部门领导。有的企业认为，让CEO花时间去面试一名普通员工是一种极大的奢侈和浪费。如果你所在的企业也抱有这样的想法，就不难理解为何企业的某些员工会在上岗后不久就提出离职了。因此，从某种程度上说，招聘环节就能够决定应聘者在一家企业任职的时间。

　　从逻辑上来看，招聘不仅仅是人事部门的事，还是企业的事，CEO是公司的第一责任人，为了实现企业经营管理的目标，他需要对有可能进入企业的人进行严格把关。因此，CEO参加面试，既可以把控企业到底需要什么样的人，还能让应聘者发自内心地做出加入并伴随公司一起成长的决定。

　　从招聘的价值角度来看，员工是公司价值的创造者，是企业发展的起点。CEO是公司价值创造的引导者和传递者，把握着企业的运行走向。如果偏离正确走向，就会影响有效价值创造和价值链的稳定性。

　　从招聘的本质看，如果把招聘的匹配性从低到高分为三个层次的话，通常情况下HR只做到了第一个层次，即实现了简单的人岗匹配。大多数情况下，HR开展员工招聘时会到此止步，但更为关键的是继续实现应聘者与团队的匹配度和应聘者与企业文化的匹配度这两个层次，因为它在很大程度上决定了应聘者的工作效能、发展潜质，甚至是何时离职。

　　那么，怎样才能在招聘阶段就预测出应聘者是否够与团队相匹配呢？主要的做法之一，就是让企业的团队或团队代表参与面试，从一开始就让企聘双方互相“撞击”；或者让应聘者参与工作团队的活动，在体验活动中观察应聘者的品格，从而确定双方是否匹配。这就如杰克·韦尔奇所说：“不管你的时间有多紧迫，或者不管某个应聘者的表现有多么积极，你都应该多安排几名公司的人与每一位候选人多做几次接触。”

　　想要做到应聘者与企业文化的匹配绝非易事。很多五百强企业为了找到与公司匹配的人才，往往会独辟蹊径，进行长期和精心的谋划。如：西门子在招聘时，先让应聘的大学生来公司实习，使其全面了解公司的价值主张和企业文化，实习结束后这些人可能会到其他企业工作，西门子会对这些实习生进行长期的联络跟踪，3-5年后，再从这批实习生中挑选出具有发展潜质的优秀者“归队”。这种做法虽然会花费企业大量的时间和精力，却可以找到真正适合企业长期发展的“精英”。

　　招聘影响公司发展格局

　　有些公司越做越大，有些公司蹒跚前进，有些公司在两三年后悄然消失。据美国《财富》杂志报道，美国中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年。而在中国，中小企业的平均寿命仅为2.5年，集团企业的平均寿命仅为7-8年。美国每年倒闭的企业约10万家，而中国有100万家，是美国的10倍。分析企业短命的原因，主要有市场环境差缺乏科学治理、公司领导无远见、员工缺乏创新精神等。不过，对企业影响最大的还是CEO。

　　这其中与招聘有什么关系呢？

　　从招聘可以看出公司CEO的价值取向。CEO的管理方略直接影响到公司的格局和出路，正所谓“物以类聚，人以群分”，CEO对应聘者品格和技能的要求决定了公司将会变成什么样。“强强联合”固然可喜，但“珠联璧合”乃为上乘之选。

　　从招聘可以看出企业的文化定位。尽管公司格局取决于主要领导的视野和决策，但企业员工的视野和能力又反过来影响公司的发展格局，这种看不见、摸不着的“制约”，其实已在点点滴滴中得以渗透，并且左右了公司的文化和发展，因此，“正本清源”对公司的战略发展往往比“壮士断腕”更有影响力。

　　文/陈永为