文件“扫盲”，靠培训跟进

　　当向一些企业管理同仁询问其企业的规章制度、管理流程以及作业指导书等文件（以下统称“文件”）的落实情况时，经常会听到他们感叹——不但文件根本无法落地，还经常引起员工的质疑：

　　“这个文件下发了吗？我怎么不知道。”——文件执行者甚至都不清楚这份文件是否存在，殊不知原来的文件已被束之高阁了。

　　“这个文件中所要求的我做不到。”——企业管理者在制定文件时，并没有认真分析执行文件的主体是否具备执行能力，导致执行者无力执行新文件。

　　“文件为什么做出这样规定？以前的文件还算不算数？”——企业管理者只关心修改旧文件或制定新文件，却没向文件执行者讲清楚条款内容，导致执行者不知道文件条款到底用来做什么，或应将哪份文件作为工作的标准。

　　为什么会出现上述情况？笔者认为，原因在于文件制定下发前，企业领导调查了解的功课没有做足，有闭门造车之嫌，因此，若想将制度执行到位，培训是根本。

　　制定前——表达用意，收集素材

　　在闭门造车、脱离现实的情况下制定和出台的文件，是很难保证实施效果的。文件的制定不是个人的想法，而是集体智慧的结晶。制定文件前，管理者必须明确该文件的具体条款和适用范围：

　　●究竟要解决什么问题？

　　●要达到什么样的标准？

　　●涉及到哪些业务部门或岗位？

　　在文件制定前要由文件主责部门组织一次培训，通过沟通交流统一思想，对文件所涉及的部门主管进行培训，讲清该文件的制定背景、动机及需要解决的问题，让他们认识到该文件的重要性，确保制定出台的文件能“接地气”，符合企业客观需求。

　　在培训过程中，可以向有关人员集思广益，采用头脑风暴法，让各部门主管结合本部门实际情况，在无压力环境下充分提出与制定文件相关的意见和建议，供文件制定主责部门参考。可获得的有价值、能被采纳的信息量越大，说明培训效果越到位。

　　在制定文件前，可以用两个评价标准判断文件是否有制定的价值：一是相关部门的认可度，即看赞成出台这份文件的比例是多少；二是看有价值材料的份量，通过收集、甄别、统计获取的相关信息资料，有多少能够应用到本次文件制定中。

　　制定中——两次培训，确保质量

　　管理者根据获取的信息资料，形成文件讨论稿后，为确保文件质量，需开展两次培训。

　　管理者对相关部门主管的培训

　　【目的】使相关部门主管系统地了解文件（讨论稿）内容，管理者可以通过广泛的询问和求证，以检验此份文件的内容和精神是否和最初所设想的一致，并通过二次思维碰撞，进一步改进文件内容。

　　【方法】一是逐一组织部门培训；二是对集体进行培训并展开讨论。这个过程中，管理者要重点解释起草文件的真实意图，适度解释为何有些意见和建议没有被采纳。在让文件相关部门主管充分理解文件内容的同时，深度研究和判断文件中存在的显性和隐性问题，适当对文件进行调整完善。

　　部门主管对本部门执行者的培训

　　【目的】对一线操作员工进行培训并展开研讨，搜集、了解、分析员工的意见和建议，必要时可根据员工需求对文件加以修订。

　　【方法】一是由部门主管组织针对本部门具体执行人员的培训活动。由部门主管告知员工文件内容，聆听其观点和看法，预测可能会遇到的执行难题。如果员工对文件内容意见较大，可以和员工共同努力扫清障碍排除疑虑，或协同研究出一套替代方法，并向文件制定主责部门予以反馈。

　　二是由文件制定部门负责组织对全体执行人员进行培训。在这一过程中，文件制定者要担当“讲解员”的重要角色，重点了解部门和岗位之间的接口问题，澄清一些“灰色地带”，让文件的脉络、内涵在执行前就能够展现得非常清晰、完整，从而能够为具体执行者所接受。

　　【考评】通过全员参与，从多个层面反复讲解文件讨论稿，并在文件正式下发前尽可能多地收集意见。此阶段的考评指标有两个，一是员工参与度，即有多少员工参与培训和提供意见、建议；二是可供采纳的意见和建议数。

　　下发后——文件宣导，推进落实

　　【对象】所有和文件落实相关的人员。

　　【目的】让每一个具体执行文件的人都能充分熟悉文件内容，并做好执行新文件的思想准备，确保文件的全面落实。

　　【方式】在文件正式下发前，部门主管和员工在培训前、中、后均可提出意见和建议。一旦文件正式下发，则要无条件地坚决执行。本阶段的文件培训已不再是讨论或商量提意见的方式，而是全面、规范的接受式培训了。

　　一是理论培训。目的是沟通意图、统一行动，将每项制度条款清楚地解释给文件具体的执行者，并强调在执行过程中容易出现的各种问题以及规避方式。

　　二是模拟实战。一般情况下，对于一些可以通过员工自觉控制行为进行自我规范的培训，只讲一些理论即可；但对于一些实操性很强的文件，如安全操作规程、作业指导书等SOP类文件，光空头讲理论还不够，还要尽可能让每个员工通过模拟的方式，如在设立的微型操作台、生产线模拟机等进行实战操作。

　　【考评】本次培训是人力资源培训体系当中的关键环节，考评指标主要有三个，一是培训资料是否完整，是否在人力资源部备案，如培训计划、培训记录、培训教材等等；二是培训覆盖率，参加培训的员工数量；三是通过理论和考评的员工合格率。

　　执行时——查缺补漏，执行100%

　　【对象】重点聚焦那些违反文件规定的员工。

　　【目的】让违反文件规定的员工充分认识到错误，通过培训教育，改善自身态度或技能，确保下次不再出错。

　　【方式】通过监督检查，发现文件执行不到位的情况，针对文件执行进行培训。

　　一是点式培训。当管理者发现员工违反规定时，可以立即进行单体纠错，并进行现场即时培训。如果犯错员工是“知法犯法”，应重点加强思想教育；如果犯错员工是个“法盲”，就要告诉他错在哪里，以及这样做的危害，和怎样做才不违反规定。点式培训更直截了当，效果较好。

　　二是集中培训。在文件执行了一个阶段后，管理者应负责收集在文件落实过程中经常出现的问题点，并进行统计分析，比如：用排列图找出关键问题；用鱼刺图找出主要原因，然后有针对性地提出改进办法，并不定期地将经常违反文件的人员集中到一起，进行有针对性的培训。

　　【考评】这个阶段有两个考评指标，一是重复违规率，考评那些犯错后受到培训教育的文件执行主体在某个时间段内再次犯规的比率，数值越小越好。二是文件执行率，即下发文件条款的执行比率，数值越大越好。

　　在整个文件从诞生直到下发执行的过程中，与该文件相关的培训教育活动应贯穿其中，让企业每个员工都由旁观者变为协同参与者，让他们通过培训获得充分的知情权。这可以加大文件的执行力度，进而强化企业的执行能力。

　　文/孔祥民