工行向不赚钱的部门说不

　　银行内部拒绝不赚钱的部门，也拒绝官僚的统治，突然间蔚然成风，成为了国有大型银行和股份制银行的集体选择。

　　“这是断了总行管理部门的‘官威’，涨了分行业务部门的‘底气’，免不了伤了一些人的利益，得罪了很多人的口袋.。但现在的经济形势和金融市场条件，能赚钱，能赚更多的钱，能赚别人赚不到的钱就是硬道理。”一位工行人士如此调侃着正在如火如荼进行的工商银行（601398.SH，1398.HK）组织架构改革。

　　这场改革始自去年底，从那个时候开始，一场席卷工行上下的变革让很多人不适应。工行对总行组织架构进行了调整，47个部门调整至26个一级部、5个二级部、3个部门管理中心，形成营销管理、风险管理、综合管理、支持保障四大业务板块。

　　此次调整中，最具看点的是将原来的九个利润中心由虚做实，并适时增设电子银行部和银行卡业务部两个利润中心。工行董事长姜建清提出了转型的五大格局和三大战略，即资产、负债、渠道、国际化发展、综合化经营五大格局，大零售、大资管、大数据和信息化三大战略。

　　向不赚钱的部门说不，哪怕它曾经多么的“位高权重”。银行内部拒绝不赚钱的部门，也拒绝官僚的统治，突然间蔚然成风，成为了国有大型银行和股份制银行的集体选择。这看似偶然，实则是现实中的无奈选择。

　　向总行“开炮”

　　2013年中，担任行长八年之久的杨凯生退休，副行长易会满接棒成为新行长。随后，工行山东分行行长谷澍、长城资产总裁郑万春等相继调任工行总行任职副行长。

　　于是，工行的整个下半年都伴随着新老交替的人事调整。此轮架构调整始于此前的综合化经营战略，据悉于2011年开始酝酿，并由董事长姜建清一手负责，一位监事长和一位副行长具体执行。

　　人员到位，自然要有一番作为，于是乎，工行组织架构成为了改革者的首选。

　　而今大银行度日愈发艰难，当然对于工行来说，更可以理解为“暴利时代”的远遁。总之，那种不用动脑子就赚钱的时代已经逐渐远去，尽管工行依然很能赚钱，但其中苦涩只有自己知道。

　　新的领导班子需要讲新的故事，资本市场希望看到新的成长，对银行又爱又恨的客户希望看到绝望深处的一丝希望。所以，组织架构改革是最好的“回应”。

　　此次是在股改上市七年之后的新一轮调整，此番改革一项重要使命是做实利润中心，剥离部分行政管理职能，将其转化为更专业的产品部门。目前，工行总部已有9个一级部门成为利润中心，银行卡业务部和电子银行部等2个部门待时机成熟后，再行改造。

　　换句话说，总行也要学会挣钱了。

　　2009年12月，姜建清在工行发展战略研讨会上提出，多年来，工行总部逐步建立了一些产品部门，但在目前体制下，集经营与管理职能于一身，责、权、利不够清晰，希望创新管理体制，将其打造成工行新的利润中心和总行直接经营机构。

　　总体设想是，逐步分离总行部分产品部门的管理职能，突出强化其经营职能，实施以利润为重心的考核、激励机制，增加经营压力和创收动力。

　　随后，2010年，金融市场部、资产托管部、贵金属业务部、票据营业部拉开利润中心改革试点大幕。公司业务二部、养老金业务部（2011年），资产管理部、投资银行部（2012年），私人银行部（2013年）分别加入利润中心改革试点。其中，公司业务二部拆分相关职能后，目前已更名为专项融资部（营业部）。

　　根据工行内部最新指示，利润中心不再向分行下发文件，利润中心与总行相关部门及分支机构间可通过函件的形式进行业务往来和沟通协作。这使得总行利润中心经营压力增大，因为分行有客户、渠道等优势，总行部门必须在某些流程环节、产品设计等关键环节，做分行做不了的事情，这样才有“分润”的筹码，这同时也促使总行部门提高产品创新能力。

　　向利润靠近

　　说到底，总行想要赚钱，不能伤及分行的利益。各显神通这是工行改革的核心。

　　这个问题尚有前车之鉴，2007年7月下旬，民生银行高管层在分行长会议上正式宣布即将进行彻底的事业部制改革。是年11月，当民生银行用最短的时间和最强硬的方式，将分行的部分骨干和信贷资源管理权上收至总行时，谁也无法断言这场“招招见血”的改革的最终效果。

　　作为民营银行，各项基础都相对薄弱，每一家分行从设立到发展到壮大，分行管理人员都走过了相对艰难的道路。让他们在短时间内将苦心经营多年的公司资源和人力资源拱手相让，着实不易。

　　其实，不只是民生银行内部，外界也认为，这是事业部改革最先遇到的最大绊脚石。理论上讲，事业部的体制就是要解决专业化的问题。

　　目前，大多数商业银行的客户经理还处在“杂家”的阶段，什么产品都卖，什么产品都不精，要给一个客户讲清楚一个综合金融解决方案，需要几队人员轮番上阵。而事业部模式下，商业银行具备了重新整合业务流程和人员分工的条件，这使得专业的人做专业的事成为可能。这一点，正是民生银行所强调的。

　　可以说民生银行对工行是一个很好的借鉴，如何平衡分行和总行的利益，又如何保障分行和总行的“干劲”，工行此番煞费苦心。

　　不仅仅是工行，中国银行董事长田国立在去年年中工作会议上提出“要精简机构，合理设置部门，提高工作效率”。随即，第一轮机构改革开动，人力资源部的13个团队精简至8个团队，撤销公司金融总部的国内结算与现金管理模块，9个团队划入北京分行，国际结算3个运营团队--综贸运营、运营协调、出口运营划入单证中心。

　　今年3月交行董事长牛锡明也提出，将推进“5+5+5”事业部制改革，并将交行未来的利润增长寄希望于事业部制。

　　浦发银行则是发力投行业务、资金市场和金融同业业务、中小微企业业务、财富管理、移动金融五大战略；取消总行的业务总部，将原业务总部下设的多个二级部门整合成若干一级部门，以推动结构扁平化，提高效率。

　　同为股份制的平安银行强调的是实施客户事业部制，把客户事业部专业化，零售银行条线作为客户事业部制改革的尝试，条线内形成四大事业部：信用卡及消费金融事业部、私人银行事业部、零售网络金融事业部和财富管理事业部。

　　据了解，拥有机构网点数量最多的农行，其总行部门机构为30多个。而农行的改革也在悄然进行中。

　　文｜文晖