丰田的红与黑
- 来源:小康
- 关键字:丰田,红,黑
- 发布时间:2010-04-26 09:49
文|《小康·财智》记者 黄君发
虽然宣称已经在全球召回了850万辆车，但是，由一个小小的脚踏板给丰田汽车公司造成的麻烦并没有因此停止。表面的平静背后，实则暗流汹涌。甚至于，即便是丰田公司也不知道这一轮的麻烦将会持续到几时。
新华信汽车营销战略咨询总监金永生预测说，丰田这一轮召回所引发的市场恐慌将会至少“延续两到三年，然后逐步消失”。
这并不是丰田公司第一次对问题汽车实施大规模召回。“召回”对于汽车厂商乃至消费者而言，似乎早已是家常便饭。类似丰田这样的召回事件，每年少则几十起，多则数百起。如果没有美国国会的强势介入，丰田此番的召回事件恐怕也不会有如此波澜。
有意思的是，几乎同时，本田、现代和通用等众多车企的召回，均未引起轩然大波。从这个意义上说，对于如此“礼遇”，丰田似乎有口难言。
当然，这并不能成为丰田逃避责任的借口。当一直以召回汽车数量最少而引以为豪的丰田公司不经意间逆转成为了召回冠军之时，人们有足够的理由相信，这家公司已经偏离了其原有的发展路径。
扩张失控惹祸
曾几何时，由于创造了名为精益生产的丰田模式，丰田汽车一度成为了企业界的明星。和所有的企业一样，成为全球第一大汽车制造商也是这家明星企业的最大目标。
与之前只是把“全球第一”作为企业愿景不同，2002年，时任丰田社长的张富士夫开始将之具体化，并提出了丰田到2010年前后夺取全球市场15%份额的目标。届时，丰田汽车将毫无争议地成为世界第一。为了配合这一战略，丰田汽车在北美、西欧、南美、拉丁美洲、东欧、东南亚等市场开始了大规模的生产，或者扩大生产规模，或者建立新的工厂。2008年，丰田如愿以61万辆车的优势，首次超越已成立了73年的老牌巨头通用汽车，坐上了全球老大的宝座。
金永生却对记者感叹说，丰田过去几年的大规模扩张和它一贯的传统信仰相悖。过快的规模增长，丰田似乎也没有做好充分的准备。随着丰田规模的高速增长，生产线的不断扩张，由于大量的车型采用同一部件，使得上游供应商数量也有所增加。如何保证不同的供应商的产品品质达到同一水平，便成为了丰田必须要面临的严峻挑战。对市场份额和利润的狂热也压倒了丰田对消费需求的体察。最终，使得丰田难以有效控制其供应链，维系稳定质量。
锡恩战略咨询公司总经理姜汝祥认为，能否培养出足够多的深谙丰田企业文化的人才，以便满足丰田扩张的需要，也是丰田所必须解决的难题。姜汝祥对于包括丰田在内的跨国公司有着非常深入的研究。他说，丰田汽车1980年代中期开始在美国设厂时，这些新工厂的中坚力量就是那些极度认同丰田文化的那些来自日本的中层经理。他们对丰田的独门法宝丰田生产方式和丰田的企业文化烂熟于心，“他们会在生产线旁随时指出美国的生产经理和普通工人工作中的错误，随时随地对他们展开培训。”
随着丰田扩张速度的加快，仅凭内部培养，显然满足不了日益庞大的人才需求。用丰田现任社长丰田章男的话说，仅过去的3年中，丰田就雇佣了4万名员工。
出于加快生产节奏以满足市场需求的考虑，丰田的各大工厂不得不通过外聘的方式选拔非丰田人士担任管理岗位。“可以想象，由于缺乏对于丰田生产方式和丰田文化的足够认同，丰田的一系列规范在执行过程中，必定要大打折扣。”姜汝祥认为，如此一来，丰田过去所坚持的那一套成功的体系在经历了大规模扩张后，很有可能得不到有效坚持。
这种快速扩张所带来的潜在风险，丰田章男显然心知肚明。在美国国会听证会书面证词中，丰田章男坦诚，“在过去几年来，丰田一直快速扩展自己的业务。坦白地说，我担忧这样的增长速度有些过快了。”
丰田章男承认，对产量的过于追求，让丰田过去所遵循的“安全性第一；质量第二；产量第三”这一重要原则在执行上出现了混淆，使丰田“不能像以前那样停下来去思考、作出改进”，而“我们过快的发展速度令丰田无法培养自己的成员与架构”。
贾新光就此评论说，过度的扩张让丰田的指导思想已经演变成为了“首先是产量，其次是利润，第三才是质量”。因此，在他看来，与其说是丰田章男所言的“混淆”，不如用“颠倒”更为合适。有消息说，为了忙于扩产，丰田甚至一度连最高级别的定期质量会议也不得不被迫取消。
数据显示，丰田频繁发生召回的产品大多集中在2005～2008年之间，而这恰恰是丰田的市场规模扩张最迅速的四年。此前的2003年，丰田在美国市场的召回率比福特汽车少79%，比克莱斯勒少92%。在同年评选的最值得信赖的38款车中，丰田入选了15款车型。
“丰田悲剧的发生，很大程度上与隐藏在丰田后面的三井财团的推波助澜不无关联。”金永生对记者分析说。
据悉，丰田、东芝、索尼、松下、三洋、NEC都是三井财团体系的重要成员。金永生认为，三井财团由于隐形在丰田公司等一系列企业背后，对市场的了解并不足，而丰田全球份额的水涨船高让三井追逐利润的扩张雄心得到了进一步膨胀。
《基业长青》的作者、著名管理大师吉姆·柯林斯发现，无节制贪大，并最终让企业迷失于对规模和增长率的追求之中，是不少大企业陨落的重要因素之一，因为它能使得公司“偏离了最初让它们变得伟大的有节制的创造力”。
吉姆·柯林斯由此认为，“过度扩张通常是大公司走向衰落的关键症候”。也正是2008年开始，曾经一路上扬，并创造过2万亿日元盈利的丰田的业绩却开始急转直下，并持续出现亏损。
全球化遇新难题
全球最大汽车制造商更像是一个被诅咒的宝座。通用汽车去年申请了破产保护；登顶全球第一不到2年，丰田就陷入了这场愈演愈烈的大麻烦之中。
扩张过快，疏于管理，只是丰田所面临的一大难题。从更深层次看，作为一家跨国公司，如何迎接全球化带来的新挑战，则是丰田需要面对的另一难题。
贾新光认为，汽车制造早已经脱离了过去自给自足的状态。在全球产业链分工越来越明确的背景下，随着外包的盛行，汽车整车俨然成为了数千个标准零部件组装起来的标准件。这种模式有利于汽车制造企业整合全球资源，降低制造成本。不过，一旦某个零部件出现隐患，这一模式也很可能给汽车制造企业带来更大的灾难。
全球化的过程中，如何兼顾新设工厂的本地化也是所有跨国企业所需要面对的重要难题。为了取悦当地政府，强化企业与工厂所在政府的联系，实施全球化的企业，往往会实施一些本地化策略，以强化当地企业公民的形象。
在这方面，贾新光觉得丰田似乎做得不错。贾新光对记者介绍说，在进入美国市场之时，为了取悦美国当局，丰田实施了零部件采购的本地化，即在确保零部件标准化的基本上，尽可能地实施本土化的采购。这对于丰田而言，可谓一举两得：一方面，作为美国经济的支柱产业之一，汽车制造产业在美国有着成熟而且完整的产业配套，丰田实施就近化的采购政策，更利于节省成本；二则，将美国工厂的采购放在美国本土，能够最大程度获得美国各种势力的支持，并能有效减少美日在汽车方面的贸易摩擦。
不过，“即便是生产相同的部件，不同的供应商的产品在质量方面也可能会有所差异，加之对于国外零部件供应商的监控，丰田显然很难达到对于日本本土供应商的管控水平。”因此，在贾新光看来，丰田这种兼顾全球化和本土化的策略，显然加大了丰田的风险。以此次召回为例，仅仅是因为几家美国CTS供应商生产的油门、刹车系统乃至脚踏板这样的小部件出现隐患，就引发了丰田在全球高达850万辆车辆的召回。这其中，绝大部分来自美国本土市场。
贾新光告诉记者，即便如此，丰田也不可能放弃美国采购，转而向质量水平更稳定的日本供应商采购，“这样很可能会让丰田受到贸易制裁。”
中国社会科学院美国研究所经济室副主任王荣军认为，丰田遇到的这些问题并非丰田独有。“丰田可能要面对规模扩张过快带来的后遗症，但如何应对全球化生产所带来的挑战确实是每一家跨国企业都必须面对和解决的难题。”
贾新光也持有相似的观点。贾认为，丰田虽出现了重大质量事故，但全球化本身没有问题。在他看来，对跨国公司来说，这是一个理所当然且必须面对的问题。“如果据此来指责丰田的全球化，显然是冤枉丰田了。”贾新光说。
贾新光告诉记者，从目前来看，无论是丰田还是大众、通用，研发的设计结构都趋于一致：通过大量采用通用型的标准化零部件方式来降低成本，这已经成为了一种趋势。
“只不过丰田的规模现在做得比别人大，一旦出现问题，涉及的面比别人广，仅此而已。”贾新光强调说，业界并不能因此而否定丰田的全球化。
从历史来看，全球化已经成为了不少汽车巨头挥之不去的阴影。奥迪因为突然加速事件在美国付出了20年的代价才扭转败局，三菱汽车因为召回事件至今未从信誉危机中走出来。丰田此番如何突围，仍将拭目以待。
丰田模式新挑战
越来越强调分工合作的全球化大潮，让汽车制造商们随时都置身于“召回”的恐慌中。丰田的特有模式，则进一步放大了这种风险。
1933年，丰田公司创始人丰田喜一郎就在纺织机械制作所设立汽车部，并开始研制汽车时，美国的通用和福特早已成为汽车业成功的范本。
由于初创时在汽车方面没有多少经验，丰田公司由此只坚守一个信条：模仿比创造更简单，如果能在模仿的同时给予改进，那就更好。因为丰田喜一郎知道，汽车首先必须安全、牢固、经济、传统，而不是创新性的产品。
要做到这一点，丰田就必须让其生产线相比竞争对手有着更高的灵活性——它必须要么能够在一条生产线上生产更多的车型，要么能够让同一种零件在更多车型中得到使用。
在长期的实践过程中，丰田逐步形成了特有的丰田精益制造模式。其核心原则是“一个流”——从新车型设计、原型打造，到最后组装加工、成品上市的整个过程都实行无缝式流程。当顾客下单时，流程终端马上做出反应，准确地分解出订单所需要的所有原材料，接着将这些原材料送往供货工厂，工人立即加工零部件，然后输送至另一个工厂，由工人立即组装，最后完成产品送抵客户手中。
丰田模式的创新，给丰田带来了巨大的成功。多数汽车厂商推出一款新车需要两年多时间，丰田却将其缩减到了不足一年。这个生产制度的另一个优点在于，它能针对顾客的特定需求而小量地生产产品，使丰田迅速适应顾客需求的日常变化。丰田在1990年时生产规模只有通用的一半，但投向市场的车型却和通用一样多。
1995年开始，丰田将其精益生产更进一步，其中最为核心的战略就是实现平台共享。为此，丰田建立了7个大型的生产平台，生产涵盖Vitz到Celsior的全系列产品。不仅如此，在整个产品开发的过程中，要尽可能地缩短开发时间，最大限度的实现零部件通用，以便能在最大利润的同时降低成本。
在过去的宣传中，丰田这方面的杰作并不鲜见。比如说，丰田硬是把其日本某零部件供应商生产的汽车喇叭的零部件由28个压缩成了22个。原来数十种车型使用所需要的35种门把手，在经过改进后，丰田汽车只需要3种即可。丰田每辆车使用的钢制零部件由600余种缩减至500种。正是这些看似毫不起眼的工作，将180个汽车核心零部件的成本降低了30%，节流100亿美元。
成也萧何，败也萧何，也正是这种多款车型共用一个平台和相同配件的做法，让丰田的全球汽车召回数量连年不断上升。一旦发现某种配件有问题，牵扯到的已不是一两种车型，而是在全球销售的多种车型，这也是丰田召回数量经常大大超过50万辆的原因之一。
“组件共用不出事的时候确实非常节省成本，但一旦出现问题，影响也十分恶劣。”北京师范大学金融学教授钟师在总结召回事件时这样说道。
在接受记者采访时，丰田（中国）投资有限公司（以下简称：丰田中国）新闻发言人刘鹏坦诚，这次的召回对于丰田而言是一个深刻的教训。今后，丰田将努力进一步加强包括供应商在内的质量管理，防止同样的质量问题再次发生，并努力进一步完善确保产品质量的万全机制。
丰田中国方面的解释在金永生看来是避重就轻。金永生认为，今日丰田的品牌口碑完全诞生于当年丰田众多车型均以设计贴合需求、质量可靠取胜而来。“但是，试问现今丰田推出的产品，如果撇除品牌号召力的老本钱，有哪一款的客户需求契合度、技术先进性上是具备当年的竞争优势的？”金永生反问说。
金永生认为，“丰田最大的问题是在过于追求成本的幌子下对‘从客户需求出发，保证质量的可靠’这一企业核心的传统信仰和自我准绳的严重背弃。”
难怪贾新光在接受记者采访时感叹说，丰田召回门的发生，并不代表丰田生产模式不行，而只能说明使用这一模式的人不行。
大象如何跳舞
让丰田取得极大成功的精益生产模式并不仅体现在生产线上，它还需要丰田的各个部门能够第一时间对顾客发出的订单做出反应，并相互有序配合，从而在节省大量沟通成本的同时，让丰田的生产线更加有序。
不幸的是，随着丰田规模的不断扩大，在组织内部沟通方面，丰田离其原有的“丰田之道”渐行渐远。
丰田此次召回事件之所以越演越烈，并大有一发不可收拾之势，与丰田的行动迟缓不无关系。
贾新光告诉记者，召回之前，丰田汽车因为质量问题已经在美国已经酿成多次事故，并且造成了人员伤亡，这直接导致丰田的汽车质量问题在美国的表面化、尖锐化。这期间，美国政府相关部门甚至还曾派出专人到日本丰田总部知会他们关于丰田汽车自动加速所带来的一连串严重问题。
奇怪的是，除了应付，在大半年的时间内，丰田却一直稳坐泰山，不为所动。直到今年2月份，丰田章男才在日本召开记者招待会，并把责任一股脑儿全推给了其零部件生产商。
由于从接到消费者质量问题投诉到实施召回所间隔的时间过长且态度傲慢，丰田一度被认为有意藏匿和隐瞒安全隐患而被业内广为批判，并被美国当局处以了高达1600万美元的罚款。
很有可能，这并非丰田有意而为之。熟知丰田汽车的业内人士向记者介绍说，丰田召回行动的迟缓与其现有的汇报制度不无关系。
根据丰田长期形成的管理制度，所有问题都必须垂直上报顶级管理者处理。而随着产能的扩张和工厂的增多，和其他所有的跨国公司一样，对于现有管理制度的坚持，丰田也患上了严重的大企业病。以至于丰田公司的某高层曾经感叹说，丰田公司的业绩并非是从2008年下半年开始迅速恶化。从实施扩张计划的那一天开始，该公司就在向着衰落的方向前进。
在美国国会接受质询时，丰田章男承认，丰田公司的所有召回决定都是由在日本的丰田总部客户质量工程部作出的。在各个区域市场上报了一系列安全隐患后，这一部门还需要再次确认汽车是否存在技术故障，并最终决定是否召回。而正是这种过长的汇报流程，使得很多的问题并不能得到及时解决。
相比之下，通用、福特等其他汽车厂商的流程则更为敏捷。这些企业的普遍做法就是通过设立一个综合的区域总部统管当地的销售、产品设计及本地生产。由于拥有足够的授权，包括顾客投诉等几乎所有问题都可以在区域内得到迅速解决。
过多的层级和过于繁琐的汇报流程，让丰田与市场的脱节变得日益严重。贾新光告诉记者，以他的了解，由于对中国市场有着更为深刻的了解，丰田中国公司的相关部门都有很多更符合中国市场现状的想法。不过因为种种原因，一直得不到实施，其关键就在于“丰田的层次太多，意见反映不上去，推也推不动。”
种种迹象表明，成长为世界最大的汽车制造商后，植根于崇尚封闭式企业管理的丰田既有的组织结构和沟通模式已经远远不能适应全球一体化所带来的开放式的汽车工业时代的需要。
“丰田之伤，伤在外部扩张的同时，内部的扩张完全被废弃。也就是说天天忙着去革人家的命，对自我革新的重视消失了。”金永生对记者评论说。
在新的环境下，更加扁平化的组织结构和更加平等、快捷和开放的沟通方式显然更受欢迎。如何让丰田这头已经臃肿得跑不动的“大象”轻盈起来，更加考验丰田章男的智慧。
尴尬的中国市场
在美国及欧洲市场不断蔓延的召回事件已经烧到了中国市场。根据丰田中国公司1月底发出的通告：2010年2月28日开始，对2009年3月19日至2010年1月25日生产的RAV4车辆进行召回。主要由天津一汽丰田委托一汽丰田销售有限公司（以下简称：一汽丰田）实施召回。
一汽丰田公关室主管马玺对记者给出的解释是：由于车辆加速踏板的踏板臂和摩擦杆的滑动面经过长时间使用，在低温的条件下使用暖风（A/C除外）时，在滑动面发生结露，使摩擦增大，使用加速踏板时有阻滞，可能影响车辆的加减速。
丰田中国新闻发言人刘鹏告诉记者，丰田之所以在中国实施主动召回，是因为中国市场是丰田最为重要的海外市场之一。
刘鹏介绍说，自从2002年VIOS威驰下线以来，为了能够满足中国消费者的需求，短短几年间，丰田已向中国导入了16款丰田品牌，8款LEXUS品牌，形成了一个从小型车到高端豪华品牌的全产品线，这在以往任何一个海外市场都绝无仅有。
更能说明问题的就是：在接受完美国国会的质询后，丰田掌门人丰田章男就马不停蹄地赶到中国来释疑。
不过，在中国涉及召回的只有RAV4一款车型，同属于美国召回之列的CAMRY、CROLLA、HIGHLANDER等车型，在中国市场并没有实施相应的召回。刘鹏告诉记者，这是因为只有RAV4使用了同美国相同的零部件。
与美国相当于其年产量三倍半的850万的召回量不同，丰田在中国市场的召回量只有75000辆，仅相当于丰田在中国销量的1/10。如此大的数据差异不禁让不少消费者感叹：难道中国制造的丰田汽车真的比美国的还牛？
事实并非如此。贾新光告诉记者，由于法制和相关制度体系的不完善，中国目前还没有建立起一套完善的召回体制。目前各大汽车厂商在中国的召回都是“捎带”性质，很少有专门针对中国市场的召回。
金永生告诉记者，中国的市场监管氛围比北美、西欧、澳洲，甚至我们的邻国泰国、马来西亚等国都要宽松。无论是安全标准法规、质量标准法规等都非常低，召回只有在触犯市场监管法规前提下才会发生，而中国连基本的“汽车三包法”都没有。
宽松的监管环境，客观上还降低了汽车厂商的召回成本。根据贾新光的估算，“不包括停产给丰田带来的损失，除了15～20亿美元的召回损失和美国当局高达1600万美元的罚款，丰田在美国市场上可能还要面临至少需要数亿美元的来自消费者的索赔。”而在中国市场，丰田甚至连代步车都不愿意提供，更何况经济赔偿。
一汽丰田的马玺以丰田是在“遵照当地法律采取适当的市场对策”为由回复了记者的质疑。不可否认，由于深谙中国汽车市场的潜规则，丰田正在以“合适”的方式处理在中国遇到的问题。
不过，对于一家力求追求卓越的跨国企业而言，把企业的行动高度仅仅建立在不违犯相关法律法规的法律层面上，显然不足以让人信服。
更何况，丰田召回事件一定程度上已经颠覆了其在中国消费者心中的形象。根据新华信在2月底做的相关调查显示：九成以上被访者认为丰田的品牌形象会受到负面影响，其中70.9%认为“严重受损”；另有近七成的被访者表示放弃丰田，改选其他系别车型。
丰田的这一做法，金永生也百思不得其解。“对于一个靠‘魂’起家的机构，有一天‘魂’没有了，那它的寿命也不远了，就像一个人一样，‘德’没有了，再高的智商、体魄和美感都是徒劳的。”金永生评价说，要想赢得消费者的信心和支持，丰田需要站在道德高度行事，主动倾听来自客户的意见和反馈，公平地对待每一个消费者，而这也正是丰田得以成功的关键。
上任丰田社长之时，丰田章男曾表示，他将带领丰田汽车“回归原点”。在丰田大规模的公关、广告和促销支持下，3月份，无论是在美国还是在中国市场，丰田汽车的销量都有了很大提高。不过，对于丰田而言，回归之路仍很遥远。
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