拉长制造力“长板”！
- 来源:经理人
- 关键字:拉长,制造力,长板
- 发布时间:2010-04-29 10:30
让“红字订单”变“蓝字出单”
■ 文 / 梁庆德
金融危机爆发后，珠三角经济区域的大部分实体经济企业都面临订单减少、原材料价格变动、现金流紧张、风险控制能力不足等问题。格兰仕遇到的困难不比别的企业少。
去年的年初，我们的微波炉生产线一度停产一半，不仅新订单没有了，而且老订单不是被取消就是要求延期。但是，到了2009年底，格兰仕仍然成就了几个“第一”：微波炉产品继续保持全球销量第一、电烤箱产品名列行业出口第一、电饭煲产品出口增长率为行业第一，另外，空调产品内销更是大增了254%，增幅第一。
格兰仕为什么挺住了，而且活得很好？
其实，就制造型企业来说，谁能领先一步回归到企业的本质上来，谁就能保持胜算。需要弄明白的是，你的企业一旦选择了制造型这种业态，就永远处在竞争旋涡中，那么竞争力是什么？是品牌、是质量、是价格、是服务，但是它们只是构成竞争力的元素，而不是核心。我在去年再次强调，我们的命脉在于“拧毛巾”的低成本策略和创新销售，以及内部管理机制。也因此我提出三个转变：第一，再度拉长我们的制造力长板；第二，销售模式从硬销售转变为情感销售；第三，推倒“金字塔”式管理架构，将决策权下放到各模块组织。
科学地“拧毛巾”
当2008年底人民币汇率大幅上升时，格兰仕决定向国外进口商提价10%，理由是：企业要有利润，人民币还会升值，我们不做亏本生意。但市场便给了我们当头一棒，订单前所未有地大幅下降，连那些已经开出订单的也不执行。
显然，我们之前的强硬提价策略不合时宜，2009年成了我们最困难的一年。
我们要做的就是调低价格以挽回丢失的订单。但是这必然带来新的问题，要知道人民币在升值、劳动力成本在上升，低价可能就意味着亏损。而和国内主要竞争对手相比，格兰仕的缺陷在于产业多元化战略并未大规模铺开，比如冰箱、洗衣机产销量仅百万台左右，因此，还必须做大规模销量以平摊成本获得更大的利润。
但是，在低成本运作的基础上再降成本，这种挑战极大。但我们别无选择！我对企业要求，即使接到一些“红字订单（企业经过测算发现如果按照现有的生产流程生产制造将会亏本的订单）”，也要变成“蓝字出单（本应亏本的订单变得有钱可赚）”。出路在哪里？我给企业定的策略就是再度拉长我们的制造力长板。
过去我们的长板在于成本创新。我在企业中强调过“拧毛巾”的概念，后来企业“拧毛巾”是通过“五定五包（定产、定质、定耗、定安全和纪律、定加工单价）”来实现。但是，我要求“再度拉长”后，管理层开始启动了现代企业管理的“八大成本管理”，包括采购、技术、质量、消耗、能源、费用、财务和人工成本。做法就是，针对竞争形势和自身发展的需要提出总的成本下降目标，将其分解到每条线和环节，例如采购要降多少、消耗要降多少等，让每个人都知道企业对自己的要求，努力完成甚至超越这个指标。
为了降低成本，当生产线满负荷运行或赶订单时，集团内所有办公室人员都必须到一线去。此外，集团对各种差旅费用进行严格控制，比如营销人员每天的出差费用采取打包制，对于外贸业务经理出国入住的酒店星级不作硬性要求（以前都是入住200～300美元/天的星级酒店），出差行程必须要有精准的计划，而这些在2009年之前都没有特别详细的规定。
创新销售模式
自去年初“家电下乡”后，格兰仕也向乡镇市场开出了自己的“大篷车”。但是，与其他企业相比，我们将销售模式从产品的硬销售转变为情感销售，因此我们对组织人员做了变动，打破了过去由技术员和销售人员组合的推销团队，全部改换成来自一线的生产工人，全年先后共派出了5000余人次，并且将他们派往各自的家乡。格兰仕得到的效果是：家乡人将自己生产的产品推销给乡亲，第一能获得诚信，第二是引发销售。
2009年，格兰仕全线产品的内销量都出现了大幅度的增长，并由此将内外销比例结构由2008年的3/7调整到4/6。不过，内销的大幅增长并不意味着海外销量的减少。对于海外市场，除了通过降低价格来获得更多订单之外，我们也找到了新的销售模式—品牌租赁。2009年，格兰仕在欧洲租赁了一个品牌，在北美租赁了5个品牌，且都是一线品牌。此次租赁的价格要比2004年便宜40%～50%。
租赁品牌对于出口主导型企业来说，最大的好处就在于不再受制于国外品牌商，能够保证一定的销量收益。但坏处也显而易见，品牌商会对企业产生芥蒂而不敢再下贴牌订单，同时租赁品牌投入的巨额费用是否能靠规模销量平摊掉，也是未知数。不过，带来的销量可以平摊掉这部分费用，且还能盈利。
下放决策权
随着格兰仕规模日益发展，管理机构也开始增多，金融危机让我发现，过去根据西方管理方式所建立起来的“金字塔”式组织已经严重影响管理视听，比如格兰仕四大外贸系统（生活电器、微波炉、空调、冰洗）都有报价体系，有的报价单存在亏损的可能性，那么这个订单是否还接？而能够决策的不是总裁，而应该是这个系统里的人。因此，能够在第一时间了解市场并迅速决策比以往更为迫切。
最后，我们在中国市场推进销售子公司的经营模式，从根本上前移营销平台，清晰公司治理结构。我们的措施就是推倒“金字塔”式管理架构，将决策权下放到各模块组织。
撤销了原来相互独立的微波炉销售公司、空调销售公司和生活电器销售公司，整合为“格兰仕中国销售总公司”，下辖企划、销售、终端、营运四大职能部门，集中统筹微波炉、空调、小家电三大产业。其目的就是加快组织的反应速度。与此同时，也激活了更多层面的积极性。比如，分管各区域市场的副总经理被委以重任，有了更大的、可以施展拳脚的事业平台，市场也因此得以精耕细作。
此外，集团层面设有服务部门，来对33个经营机构提供资源服务和财务监督。组织架构的调整，给格兰仕的低成本和创新销售策略，注入了更多活力。
* 作者系广东格兰仕集团有限公司董事长兼总裁
……
■ 文 / 梁庆德
金融危机爆发后，珠三角经济区域的大部分实体经济企业都面临订单减少、原材料价格变动、现金流紧张、风险控制能力不足等问题。格兰仕遇到的困难不比别的企业少。
去年的年初，我们的微波炉生产线一度停产一半，不仅新订单没有了，而且老订单不是被取消就是要求延期。但是，到了2009年底，格兰仕仍然成就了几个“第一”：微波炉产品继续保持全球销量第一、电烤箱产品名列行业出口第一、电饭煲产品出口增长率为行业第一，另外，空调产品内销更是大增了254%，增幅第一。
格兰仕为什么挺住了，而且活得很好？
其实，就制造型企业来说，谁能领先一步回归到企业的本质上来，谁就能保持胜算。需要弄明白的是，你的企业一旦选择了制造型这种业态，就永远处在竞争旋涡中，那么竞争力是什么？是品牌、是质量、是价格、是服务，但是它们只是构成竞争力的元素，而不是核心。我在去年再次强调，我们的命脉在于“拧毛巾”的低成本策略和创新销售，以及内部管理机制。也因此我提出三个转变：第一，再度拉长我们的制造力长板；第二，销售模式从硬销售转变为情感销售；第三，推倒“金字塔”式管理架构，将决策权下放到各模块组织。
科学地“拧毛巾”
当2008年底人民币汇率大幅上升时，格兰仕决定向国外进口商提价10%，理由是：企业要有利润，人民币还会升值，我们不做亏本生意。但市场便给了我们当头一棒，订单前所未有地大幅下降，连那些已经开出订单的也不执行。
显然，我们之前的强硬提价策略不合时宜，2009年成了我们最困难的一年。
我们要做的就是调低价格以挽回丢失的订单。但是这必然带来新的问题，要知道人民币在升值、劳动力成本在上升，低价可能就意味着亏损。而和国内主要竞争对手相比，格兰仕的缺陷在于产业多元化战略并未大规模铺开，比如冰箱、洗衣机产销量仅百万台左右，因此，还必须做大规模销量以平摊成本获得更大的利润。
但是，在低成本运作的基础上再降成本，这种挑战极大。但我们别无选择！我对企业要求，即使接到一些“红字订单（企业经过测算发现如果按照现有的生产流程生产制造将会亏本的订单）”，也要变成“蓝字出单（本应亏本的订单变得有钱可赚）”。出路在哪里？我给企业定的策略就是再度拉长我们的制造力长板。
过去我们的长板在于成本创新。我在企业中强调过“拧毛巾”的概念，后来企业“拧毛巾”是通过“五定五包（定产、定质、定耗、定安全和纪律、定加工单价）”来实现。但是，我要求“再度拉长”后，管理层开始启动了现代企业管理的“八大成本管理”，包括采购、技术、质量、消耗、能源、费用、财务和人工成本。做法就是，针对竞争形势和自身发展的需要提出总的成本下降目标，将其分解到每条线和环节，例如采购要降多少、消耗要降多少等，让每个人都知道企业对自己的要求，努力完成甚至超越这个指标。
为了降低成本，当生产线满负荷运行或赶订单时，集团内所有办公室人员都必须到一线去。此外，集团对各种差旅费用进行严格控制，比如营销人员每天的出差费用采取打包制，对于外贸业务经理出国入住的酒店星级不作硬性要求（以前都是入住200～300美元/天的星级酒店），出差行程必须要有精准的计划，而这些在2009年之前都没有特别详细的规定。
创新销售模式
自去年初“家电下乡”后，格兰仕也向乡镇市场开出了自己的“大篷车”。但是，与其他企业相比，我们将销售模式从产品的硬销售转变为情感销售，因此我们对组织人员做了变动，打破了过去由技术员和销售人员组合的推销团队，全部改换成来自一线的生产工人，全年先后共派出了5000余人次，并且将他们派往各自的家乡。格兰仕得到的效果是：家乡人将自己生产的产品推销给乡亲，第一能获得诚信，第二是引发销售。
2009年，格兰仕全线产品的内销量都出现了大幅度的增长，并由此将内外销比例结构由2008年的3/7调整到4/6。不过，内销的大幅增长并不意味着海外销量的减少。对于海外市场，除了通过降低价格来获得更多订单之外，我们也找到了新的销售模式—品牌租赁。2009年，格兰仕在欧洲租赁了一个品牌，在北美租赁了5个品牌，且都是一线品牌。此次租赁的价格要比2004年便宜40%～50%。
租赁品牌对于出口主导型企业来说，最大的好处就在于不再受制于国外品牌商，能够保证一定的销量收益。但坏处也显而易见，品牌商会对企业产生芥蒂而不敢再下贴牌订单，同时租赁品牌投入的巨额费用是否能靠规模销量平摊掉，也是未知数。不过，带来的销量可以平摊掉这部分费用，且还能盈利。
下放决策权
随着格兰仕规模日益发展，管理机构也开始增多，金融危机让我发现，过去根据西方管理方式所建立起来的“金字塔”式组织已经严重影响管理视听，比如格兰仕四大外贸系统（生活电器、微波炉、空调、冰洗）都有报价体系，有的报价单存在亏损的可能性，那么这个订单是否还接？而能够决策的不是总裁，而应该是这个系统里的人。因此，能够在第一时间了解市场并迅速决策比以往更为迫切。
最后，我们在中国市场推进销售子公司的经营模式，从根本上前移营销平台，清晰公司治理结构。我们的措施就是推倒“金字塔”式管理架构，将决策权下放到各模块组织。
撤销了原来相互独立的微波炉销售公司、空调销售公司和生活电器销售公司，整合为“格兰仕中国销售总公司”，下辖企划、销售、终端、营运四大职能部门，集中统筹微波炉、空调、小家电三大产业。其目的就是加快组织的反应速度。与此同时，也激活了更多层面的积极性。比如，分管各区域市场的副总经理被委以重任，有了更大的、可以施展拳脚的事业平台，市场也因此得以精耕细作。
此外，集团层面设有服务部门，来对33个经营机构提供资源服务和财务监督。组织架构的调整，给格兰仕的低成本和创新销售策略，注入了更多活力。
* 作者系广东格兰仕集团有限公司董事长兼总裁
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