女企业家的组阁秘诀

　　每一个成功男人背后都有一个默默付出的女人，每一位成功的女人背后都有一个优秀的团队。如何打造一支具有竞争力的高管队伍？选人、用人、留人，我们会习惯性地想到“丛林法则”，想到离职挖角等江湖恩怨。残酷的市场竞争面前，女企业家们却选择了另外的方式，她们毫不讳言自己身为“女人”的优势与智慧，不刻意强调所谓“强势”，既讲原则又不失策略，建立了一种充满温情的柔性管理，网住优秀人才为企业效力。

　　吴丽敏 ：制造高管

　　我们的高管既有医疗专家，也有行政管理人员，他们刚来的时候，面临着两个问题：对于医疗专业人员来说，怎样从专家管理变成管理专家？行政管理人员又怎样来适应医疗专业？

　　五洲的高管团队50%都参加过继续教育，包括在清华、北大EMBA的学习，最早包括董事会成员，还参加过长江商学院的学习。我们和商学院联手做学位教育，价格比较便宜，目的就是要倡导我们中高层管理人员报名参加，也算是一个福利手段。在企业工作三年以上的，可以报名参加，费用一般是集团担负70%，个人担负30%。这样费用上减轻压力，又提供一个学习的机会。这也是留住人才的一个方式。

　　为了防止高管队伍出现一种“经验式惰性”，我们有一套“三动理论”，首先是推动，一代接一代引入新人，推动老人吸收新科学新理论；其次是调动，一些资历较长的管理者，我们请他担任顾问，以他们在规章制度上的经验，帮助新人管理；第三是互动，新老人员沟通，新老经验知识互补。都是知识分子，动一动就很敏感，意识到自己出现什么问题了。

　　留住高管的薪酬待遇，我们要看他在业内处于什么样的水平；付出和所得匹配方面的自我认知；最后就是他能为企业起到什么作用。高管刚来，我们按行业标准的中上确定薪资待遇，为什么没有定得最高呢？因为需要有一个发展的空间，根据绩效，按百分比逐渐提高，形成良性运转。

　　陈景华 ：鼓励创新，也包容失败

　　从1993年创业发展至今，华冉建设集团走的是多元化的路，很多行业跨二、三产，我的管理人员要不断接受新的挑战，他们不断的在学习和创新，而且特别用心。

　　用人方面我最看重责任感，对家庭的责任最重要，如果对父母、兄妹，你都没有尽到应有的责任，那你还能干什么呢？在华冉，管理责任包含三重含义：一是目标管理，二是对员工的思想管理，三是对社会发展和用户管理了如指掌。

　　如果我的团队在决策上有分歧，首先我会尊重不同的意见，决策者一定要果断，但并非拍脑袋决策。华冉鼓励创新，也包容失败。我还有一个观点：不做事就永远不会有错。这些年，我的团队和我一起成长最大的原因可能还是我们之间的包容、信任和沟通。有人曾经对我说：董事长，正因为你不批评我们，我们才更加难受。但我相信他们会在每一次经历中汲取知识、经验，转化为财富。在管理中，我特别注重放权，下属企业一把手的事我肯定不过多的过问，留足空间，充分发挥好他们自身的管理优势。

　　至于留住人才，我的体会是：一是用感情，二是用机制。在华冉，我管最大的事和最小的事。我们的老总谁的家人生病，我肯定是第一个到场的，帮忙找最好的医生，减轻他们的后顾之忧，华冉是温暖的大家庭，在他们最需要的时候，站在他们身旁给他们以支持和力量是我义不容辞的责任。我们在对待人才方面不惜重金，“好钢用在刀刃上”，在福利、保险、住房等各方面，我都要求做到行业内领先。用体制、机制和特质打造团队，留住人才。

　　王秋艳 ：搭建管理梯队

　　金恒通达的管理队伍分两大块。投资基金的高管主要还是来自投资界的“空降兵”，而对于公司原来的主营传统产业这一块，整个高层队伍主要来自于内部培养。

　　对于旧的管理团队，知识含量方面可能存在很大的问题，我们采取请老师来培训和送出去的方式，此外，公司每年有一项硬指标：必须招收30名大学生。对于这些应届大学毕业生，我每个月都会和他们开一次座谈会，吃饭、聊工作，时间长了，他们就来找我寻求帮助，让我帮着做职业规划，比如是当工程师还是项目经理。教这些大学生做人做事，说实话，我的角色就是一位大家长。在我们这个“大家庭”里，大学生需要下一线，让老职工和管理人员带，这种培养方式已经初见成效，好几个大学生现在已经能胜任中层干部的工作。大学生们就成为企业管理人才的后备储蓄资源，这是一种金字塔式的人才战略。我常常对公司管理层说，你们脑子里都要有培养管理人才梯队的想法。首先，把我们的中层干部培养出来，我们的工作就变成了把关。企业发展太快，应该有一个管理的梯队。

　　我选拨管理人才的标准非常严格。职业道德、专业技术、安全等培训和考试合格了，我再看人的精神面貌是否合乎企业的要求，每项标准必须合格，否则绝对不能进公司。

　　我向来奖惩分明。每一个下属企业都有自己的赢利或产值指标，下属企业高管平时发70%年薪，完成指标兑现剩下30%，另外项目的超额利润，管理者可以拿40%，剩下50%作为下属的奖金分配，他们的积极性就给调动起来了。

　　程翠英 ：培养自己的讲师团

　　天普太阳能在北京创立20年了，是这个行业里历史最长的企业之一。我们也是创业团队和公司一同成长，公司的理念是共创、共谋、共发展。

　　我还记得18年前，参加过一个培训，帮助很大，于是把老师请到公司来，一直负责培训。这给了我很大的启发，太阳能行业发展非常快，我们的管理队伍也要迅速提升，在人才资源有限的情况下，必须要有一个协助性的组织。管理人才的积聚，我们实行三管齐下，一是请外聘的专家团队来管理，这是一个比较新颖的模式；二是与大专院校合作，合适的专家学者，我们就留下，老师和专家也可以互相切磋、互补；三是发展自己的讲师团，天普全国有近5000家经销商，目前还在不断有经销商加盟，需要大量的讲师对经销商进行培训，讲师团就从营销团队里应运而生，所以对管理人才的要求是，你是部门的领导，那么你也必须是一名讲师，否则带不出自己的团队。

　　在太阳能这个圈子里，我们的管理团队的确有些像黄埔军校，但是我们的高管队伍都比较稳定，这些和公司共同成长的高管融入企业，大多数持有公司的股份，我们年终对管理人员的奖励，大多数是股份，没上市前，每年都定期有回报，即便不能上市，工作了10年后，奖励的股本也可以拿走。

　　对待管理中的分歧，我们有很好的办法，一是通过评审委员会来决定，由财务、市场、行政管理人员组成评审团；另外就是冷处理，站在对方的角度看问题，双方再谈，就很容易沟通了。

　　周晓曦 ：“两条腿”走路

　　从去年招聘的情况看，虽然应聘者均是研究生或者MBA、EMBA毕业，履历背景写得非常漂亮，一面试就发现眼高手低，十几个人一个都没录取。

　　今年3月份，我采用了新的模式，亲自参与今圣梅的高管招聘。在现场，我隐瞒了董事长的身份，直接与应聘者面谈，虽然现在对高级管理人才的争夺十分激烈，但我并没有在他们面前把企业夸成一朵花，而是很实际地谈企业目前存在的问题，请他们谈一谈解决问题的方法，并请初选的应聘者来参观工厂车间，了解工厂 ，深入谈公司的问题。用这样的方式，我请到了6位优秀的高管。有他们来运营公司，我觉得自己被解放出来，能力可以进一步得到施展。

　　但新的问题是，他们和公司的创业团队怎样实现融合与平稳的过渡？我采取了两条腿走路的办法。原来的老总带的团队按兵不动，新来的高管带另外一个团队，新老团队实施同样的制度，这对双方都有促进和竞争作用，大大提高了高管整体的执行力，不能适应的人自然而然就被淘汰了。

　　高管团队的建设与更替，不能急进。女人比男人更擅用技巧，有更多的人性关怀在里面，现在很多全球化的公司，也在推行柔性管理与女性管理。留住高管，最重要的一点是真诚和信任，遇到高管队伍有分歧的时候，我首先要去倾听对方，让他感觉自己受到尊重，即使他的意见没有被采纳，也不会觉得老板压抑自己的才华。