管理模式新变革

　　删繁就简、资源聚合、化重为轻

　　■ 文 / 马建勋 黎冲森

　　仅30年的发展，中国企业已不乏位列世界500强的经济巨人。但当侏儒成长为泰坦时，许多企业却猛然发现自己已体态臃肿、行动迟缓，威力来自于规模而非效率。在金融危机深刻地改变世界经济的行为方式之时，中国企业也开启了新一轮的管理模式变革。

　　从卓越绩效管理模式到流程化管理，从平衡计分卡到精益生产，以往中国企业的管理模式基本都是照搬西方，这一次，却更多是结合中国的特殊环境进行的全新革命。

　　管理层级：从复杂到简捷

　　要是问公司员工：你有几个老板？都会说：有N个老板。其中包括公司各级大小领导。显然，如果一个员工在公司里有N个老板，可以想见其工作效率是什么样？

　　新华都集团总裁唐骏建议，企业应该建立起一对一的管理体系，但这种管理模式需要一个相对完善的制度体系来监控。金蝶国际软件集团董事局主席徐少春也认为，管理简单化的背后是一套非常系统化的管理模式，需要确定好每个工作岗位的流程结构。

　　现在借助IT技术，让企业决策、组织、流程、文化等管理系统明了、简单化，而且可以保障管理程序便捷和可靠，而原本的多层级，层层汇报的垂直管理体系不再有效。企业管理模式实现由复杂形态向简捷形态转变，可以有效缩短管理过程，提高管理效率，降低管理成本。

　　星期六鞋业位列全国女鞋厂商第三位，拥有1409家连锁商店，其中985家为自有门店（截止2009年底）。为了增加市场反应速度，构建总部营销中心、12个区域营销中心以及连锁店3层管理构架，其通过订货会系统、营销管理系统以及终端销售系统这三个子系统，实现产品信息的数据化管理及数据共享，有效做到了跨地域的精细化管理。

　　此外，星期六还组建了设计师、市场人员和营销人员的“三位一体”团队，直接通过终端网络获得各地的时尚潮流信息，准确研判并快速响应市场需求，平均每2周推出10～15款新产品，保证了连锁鞋店产品的丰富和新鲜程度。

　　从某种意义上说，管理做得越简单越好，员工的具体目标就相对更明确。但是我们必须明白，让管理简捷化的最终目标是激发每个员工的潜能，并让员工在快乐中去完成目标。因此，在此过程中，企业还应该在员工痛苦管理上进行创新。企业要为员工疏导压力，释放痛苦，树立快乐管理理念，营造轻松、和谐的工作氛围，让工作与人得到和谐统一，让所有员工从工作中感到幸福、快乐，获得某种愉悦的心理、情感体验。建立一种精神契约，让人性得到充分肯定与发挥， 使工作与生活融为一体。

　　从资源个体型到资源整合

　　以往，企业都是把自己裹成一个独立王国。但信息技术的飞速发展，促使企业再也无法独善其身，因为每家个体企业只能成为资源链条中的一环或几环。从资源管理个体型向资源管理整合化转变，就成为创新的必然方向。对于管理者来说，核心的任务是将资源链条或者网络成员的贡献结合起来，甚至可以将看似无关的要素整合在一起，跨越常规的行业边界，形成新的商业。

　　这种生态链式管理模式，是通过产业链条搭建起资源性平台，让大量松散联结的参与者成为共生体，在价值链上实现管理资源的最佳配置。

　　深圳市怡亚通供应链股份有限公司近10年来业务量保持着约40%的高复合增长率。这种高速成长与怡亚通创新的管理运作模式息息相关（见图1）。简单说，怡亚通属于管理整合型企业，因为其做的就是以智力型和资源整合为基础的集成化服务，而且对商流、物流、信息流、资金流的整合能力很强，每一步发展都不离开整合，包括对社会、客户、合作伙伴等资源进行整合，同时在对管理资源有效整合的基础上共享利益。

　　因为从研发、采购、制造到销售，整个供应链过程资源非常分散，促使管理难度提高，因此怡亚通通过搭建这种资源共享平台，让整合物流中心、整合商务中心、整合财务中心、信息系统、采购执行等不同功能的运作团队进行一体化运作。在横向一体化、纵向标准化、专业化的管理组织基础上，怡亚通有效优化了产业链管理分工，由此降低了沟通成本、统筹成本和时间成本，进而实现总成本领先。但企业在运用这种管理模式时还应有效规避合作过程中出现的文化冲突。

　　天宇朗通在没有品牌、技术、工厂等要素的情况下，快速打破市场格局，跃身国内手机行业前列。天宇朗通采用集成商模式，通过对产业链上各主体以合理的利益分配，来实现管理资源价值最大化，由此成为资源整合者。作为集成商，天宇朗通在全世界范围内寻找资源，如芯片与联发科合作，手机研发选择高通与微软，而代工厂则是富士康、比亚迪和东信。天宇朗通董事长荣秀丽表示，天宇秉承的就是“小公司、大生意”的模式，强调企业的虚拟扩张，避免物理扩张。

　　欧普照明则选择了与供应商和第三方的IT系统提供商共建“供应商关系管理系统”（SRM）的合作模式。即欧普投资SRM系统，明基逐鹿提供SRM系统的实施和维护，供应商支付使用费用。对于供应商来说，能够更加透明地参与到竞合体系当中，在账期、采购量方面享受更优惠的条件，而欧普不仅实现了对供应商的有效整合，而且将企业内部供应链与外部的生态链实现了无缝对接。

　　显然，企业通过资源管理集成化，实现了直线型管理向混合型组织管理转变。企业需要协调好各利益主体之间的集分权关系，否则难以达到提高管理效率和降低运营成本的目的。

　　从重模式到轻模式

　　轻型化管理的核心是将管理删繁就简、化重为轻，即让大企业变轻、变快，小企业变精、变强，使管理更具能动性与应变力，管理行为高效化（见图3）。通常，实现轻型化管理的途径有三类：一是业务形态的转变；二是将非核心的重资产业务外包；三是输出品牌与管理。

　　业务形态的转变。2009年初，海尔集团CEO张瑞敏提出，海尔将从制造业转向服务业，投资也从多元化的重资产向相对单一的轻资产转变。在渠道下沉、深耕网络（包括开拓网购方式）的布局下，向“零库存下的即需即供”管理模式转变。海尔这么做尽管遭到外界一些人的质疑，但在金融危机肆虐的市场大环境下，海尔借助自己的资源和规模优势，这样做有利于制造成本的整体性压缩和进一步完善其市场价值链。

　　非核心的重资产业务外包。大幅缩减实体业务投资，把生产等外包出去，让服务业务比重最大化。文具行业的领导品牌寥寥可数，深圳齐心文具利用品牌和网络的优势，以“文件管理”为产品核心诉求，按照文件的“产生→整理→装订→保管→保存→废弃→销毁”的全过程逐步开发产品（见图2）。在消费者层面，齐心发挥统一品牌多品种的效应，打造一站式购物体验；对于OEM厂商而言，齐心有效增强其产品的分销能力。在产品选择上，齐心文具主要生产高利润的文件夹、文件袋、碎纸机和装订机产品，其他的书写笔、点钞机、考勤机等中低档产品通过集成供应商的方式，外包给协作企业OEM生产。

　　在管理方式上，齐心文具采取渠道扁平化和无缝营销管理模式，其CRM系统、物流仓储配送系统和信息管理系统覆盖全国19家分公司，推进“公司—大卖场—消费者”的二级渠道建设和直营渠道建设。2009年，齐心文具二级和直营渠道的销售占比已经从2006年的约25%，一举突破40%。在集成供应方面，齐心文具将深圳益而高、何如文化用品等OEM外协公司，统一到其产品研发、质量控制、物流配送的网络之中，提高产业链各个环节的合作效率。

　　输出品牌与管理。企业通常以知识产权或商业模式为载体，使无形资产大于有形资产。其核心理念是，做大做强自己所擅长的部分，利用自己所掌握的研发和品牌管理等高附加值环节的优势资源去抢占市场，促使企业品牌效益最大化。在这种管理模式中，管理链条已实现相对的虚拟化，但并不阻碍管理本身的连续性，也不损害管理效率的发挥，只不过是对管理链条和资源进行市场化划分而已。在这种方面，中国已涌现出大量麦当劳式公司。

　　附文：

　　GE中国“反向创新”的本土管理模式

　　2009年，通用电气公司（GE）董事长兼CEO杰夫·伊梅尔特在《哈佛商业评论》撰文，正式提出“反向创新”的概念，即在发展中国家开发新设备，然后销往全球市场的流程。反向创新意味着不仅抓住新兴市场的机会，而且开拓发达国家的细分市场。

　　GE中国研发中心总裁陈向力博士向《经理人》表示，反向创新投入的人力和资源必须位于本土市场（如中国），并且在当地管理，这些新兴市场的本土团队有权决定为自己的市场开发哪些产品，以及完成销售、服务。一旦在本土成功，就必须推向全球市场。

　　过去，产品定位基本由总部操办，本土的业务负责人更像是销售主管，只是在当地售卖产品及提供服务。现在，中国的团队不仅有制定战略、安排组织结构和开发新产品的权利，更重要的是通过“专款专用”的政策，保证这些措施的实施。GE诸多产品线中反向创新比较好的部门，不仅仅是在中国增加了研发力量，同样也把市场部门和产品经理这种职位，从美国放到中国。GE的实践证明，把市场分割得比较细，然后有选择地在不同的地方进行创新布局，不仅最贴近客户，同时也是最优化的全球布局。