新华都：轻盈多元化
- 来源:经理人
- 关键字:新华都,轻盈,多元化
- 发布时间:2010-04-29 10:35
奉行“老二”战略，做资本猎手
■ 文 / 魏薇
3月份，唐骏的身影频繁出现在上海的机场，忙碌程度与中国GDP的增速成正比。显然，他正在为2010年4月的一宗新的入股案忙碌。
这一次的主角是谁？他没有透露，但是告诉《经理人》，依然遵循新华都的投资对象3原则：行业前3名，民生行业，有好的管理团队。即便如此，外界依然难以猜测，因为符合条件的中国企业成千上万。
自唐骏与陈发树结盟后，从入股青啤、云南白药开始，到2010年初，闪电收购港澳资讯等4家IT公司、入股奔腾，新华都的狩猎似乎都无迹可寻，而人们也渐渐淡忘了这家公司曾经的主业是零售百货业，在中国的企业家们经历了太多非相关多元化战略的失败后，新华都多少显得有些另类。看似无法定义的多元化战略，能否如唐骏所言，成为一种很多企业可以效仿的创新模式？
现实倒逼战略转型
2008年4月的一天，唐骏加盟新华都后不久，陈发树像平时那样，找唐骏聊起了自己对未来的构想，新华都的未来一定是多元化，但同时也心存疑虑：一是向哪些行业多元化发展？二是以集团现有的平台，能否支持多元化？
他的疑虑不无道理。
1997年，新华都百货将旗下的部分优质资产进行改制重组，催生了新华都集团；2000年，紫金矿业改制。陈发树预见到黄金商机，通过个人和新华都集团出资认购紫金矿业33%股份，成为第二大股东。2003年5月，新华都联手外资收购“华城国际”地产项目，新华都占股51%。在福州的CBD建设起10万平米的旗舰式酒店建筑群。同年11月成立了福建武夷山旅游发展股份有限公司（下称“武夷山旅游”），谋求5年左右时间整体上市。
从新华都系短暂的成长历史看，其实业运营的优势集中在区域性的零售百货业，资本运作带来的财富占据重要地位，陈发树敏锐的投资嗅觉显示其更适合做一个战略投资者。
在对新华都进行整体研究后，唐骏陷入深思：多元化经营不但需要雄厚的资金实力，对运营管理人才的要求，这些远远超出了新华都的资源所能负担的范围，实业领域的多元化，无异于二次创业，这个过程，可能是漫长而痛苦的。“必须用更现实的方式来实现新华都的多元化，不再像其他企业一样控制别人，我们要做一套非常创新的多元化模式，通过投资的方式进行多元化。”
为什么不做复星？
在实业经营领域，无论是相关多元化还是非相关多元化，中国企业一直在试图转向其他行业寻找新的利润增长点，但失败者众多，这个长长的名单上，不乏联想、海尔等重量级企业。多元化后，在某一个实业领域的纵深发展，往往成为企业的死穴，柳传志曾经坦言，联想网络服务、系统集成软件IT相关多元化战略，在今天看来并不算成功，后来发现问题出在管理者的资源和精力未能顾及。所以，竞争战略大师迈克尔 · 波特的聚焦理论—企业以有限的资源实现专业化的核心竞争力，一度再次受到了推崇。
事实上，在真实的竞争领域，多元化和聚焦往往不会划分得那么明显，《经理人》研究发现，一些企业尝试将多元化与聚焦战略交错使用，复星是个先行者，史玉柱曾说，中国企业做多元化100%要失败，但是复星是个例外。在医药、钢铁等领域，复星用多元投资的方式进入并控股，寻找最优秀的管理团队和资源，在各个领域实现做强做大。其运营方式曾被概括为：彻底的多元化和彻底的专业化。
新华都的多元化比复星更轻盈。
“新华都的战略要用别人的优势资源实现自己的价值。”唐骏坦言，如果是新华都来运营青岛啤酒，肯定不如青啤现在的管理者，为什么不让他们自己来做呢？从青啤到云南白药，新华都并不谋求争夺企业的控股经营权，而是奉行唐骏最初制定的“老二”战略，成为第二大股东，2009年，青啤和云南白药带来的投资收益达到30亿元，投资回报率超过70%。
若说陈、唐这样做过实业的企业家，不过问企业经营管理亦非实情。“别的小股东说话，大股东肯定是不听的，但是新华都即使只占10%的股份，我们的意见，企业肯定要考虑。”唐骏向《经理人》表示，以自己和陈发树在商界的经验与影响力，将给许多被投企业带来国际化、资本、品牌、管理等方面的经验。新华都试图以“高参”的身份影响他们，而不是复星式的强势整合。
经过将近两年的投资试验，新华都越来越清晰了自己资本猎手的定位，如果要在战略投资者和产业投资者之间做一个选择，新华都更像是二者的综合体，但偏重战略投资多一些。
精准的战略决策
“下一步，我们还会进入更多的产业。”中国GDP向好，在唐骏看来，将赋予新华都更多的投资机会，尤其是在民生领域。啤酒、医药、电器、旅游……盘子越铺越大的同时，唐骏和陈发树的兴趣越来越广泛，难免让人产生“博未必精”的疑问，但青啤和云南白药体现了投资战略的精准，无疑是最好的回答。
“我们有一套自己的筛选方式。”除了了解企业的基本数据、基本架构，与券商、基金公司、消费者深度交流，唐骏更倾向于在进入企业前，设想10年后达到的业绩目标与增长空间，因为国内许多行业比国外落后10年，国际化的背景使他很容易做出判断。令人吃惊的，如此庞大的投资分析和决策，仅由陈、唐二人组合来完成，“我们同时同意，才进行投资。”决策依据更多来自于经验，而非光靠数据。
以2010年1月3200万美元收购上海奔腾电工19．9%的股份为例，唐骏最先对奔腾电工产生兴趣，对公司各部门高管进行了为期1天的深度访谈后，发现这个公司刚开始迈向成功，“我喜欢这样的企业。”唐骏很兴奋，但陈发树显得有些担心。“我告诉他这个产业未来的格局，其实产业是永远没有饱和的。”唐骏还向陈发树表示，如果进入公司董事会，自己将帮助奔腾提升管理，助推上市，甚至在营销战略上，对奔腾提供支持。
复星在常年的多元化投资中，恪守科学决策的原则，当初的创业团队组成了复星决策委员会，重大决策必须反复商议科学论证，与之相比，陈、唐二人组的决策风格，更多是依赖个人经验的企业家式决策，后者是否会因此带来巨大的战略决策风险呢？未必，对于企业来说，适合就是好的。
……
■ 文 / 魏薇
3月份，唐骏的身影频繁出现在上海的机场，忙碌程度与中国GDP的增速成正比。显然，他正在为2010年4月的一宗新的入股案忙碌。
这一次的主角是谁？他没有透露，但是告诉《经理人》，依然遵循新华都的投资对象3原则：行业前3名，民生行业，有好的管理团队。即便如此，外界依然难以猜测，因为符合条件的中国企业成千上万。
自唐骏与陈发树结盟后，从入股青啤、云南白药开始，到2010年初，闪电收购港澳资讯等4家IT公司、入股奔腾，新华都的狩猎似乎都无迹可寻，而人们也渐渐淡忘了这家公司曾经的主业是零售百货业，在中国的企业家们经历了太多非相关多元化战略的失败后，新华都多少显得有些另类。看似无法定义的多元化战略，能否如唐骏所言，成为一种很多企业可以效仿的创新模式？
现实倒逼战略转型
2008年4月的一天，唐骏加盟新华都后不久，陈发树像平时那样，找唐骏聊起了自己对未来的构想，新华都的未来一定是多元化，但同时也心存疑虑：一是向哪些行业多元化发展？二是以集团现有的平台，能否支持多元化？
他的疑虑不无道理。
1997年，新华都百货将旗下的部分优质资产进行改制重组，催生了新华都集团；2000年，紫金矿业改制。陈发树预见到黄金商机，通过个人和新华都集团出资认购紫金矿业33%股份，成为第二大股东。2003年5月，新华都联手外资收购“华城国际”地产项目，新华都占股51%。在福州的CBD建设起10万平米的旗舰式酒店建筑群。同年11月成立了福建武夷山旅游发展股份有限公司（下称“武夷山旅游”），谋求5年左右时间整体上市。
从新华都系短暂的成长历史看，其实业运营的优势集中在区域性的零售百货业，资本运作带来的财富占据重要地位，陈发树敏锐的投资嗅觉显示其更适合做一个战略投资者。
在对新华都进行整体研究后，唐骏陷入深思：多元化经营不但需要雄厚的资金实力，对运营管理人才的要求，这些远远超出了新华都的资源所能负担的范围，实业领域的多元化，无异于二次创业，这个过程，可能是漫长而痛苦的。“必须用更现实的方式来实现新华都的多元化，不再像其他企业一样控制别人，我们要做一套非常创新的多元化模式，通过投资的方式进行多元化。”
为什么不做复星？
在实业经营领域，无论是相关多元化还是非相关多元化，中国企业一直在试图转向其他行业寻找新的利润增长点，但失败者众多，这个长长的名单上，不乏联想、海尔等重量级企业。多元化后，在某一个实业领域的纵深发展，往往成为企业的死穴，柳传志曾经坦言，联想网络服务、系统集成软件IT相关多元化战略，在今天看来并不算成功，后来发现问题出在管理者的资源和精力未能顾及。所以，竞争战略大师迈克尔 · 波特的聚焦理论—企业以有限的资源实现专业化的核心竞争力，一度再次受到了推崇。
事实上，在真实的竞争领域，多元化和聚焦往往不会划分得那么明显，《经理人》研究发现，一些企业尝试将多元化与聚焦战略交错使用，复星是个先行者，史玉柱曾说，中国企业做多元化100%要失败，但是复星是个例外。在医药、钢铁等领域，复星用多元投资的方式进入并控股，寻找最优秀的管理团队和资源，在各个领域实现做强做大。其运营方式曾被概括为：彻底的多元化和彻底的专业化。
新华都的多元化比复星更轻盈。
“新华都的战略要用别人的优势资源实现自己的价值。”唐骏坦言，如果是新华都来运营青岛啤酒，肯定不如青啤现在的管理者，为什么不让他们自己来做呢？从青啤到云南白药，新华都并不谋求争夺企业的控股经营权，而是奉行唐骏最初制定的“老二”战略，成为第二大股东，2009年，青啤和云南白药带来的投资收益达到30亿元，投资回报率超过70%。
若说陈、唐这样做过实业的企业家，不过问企业经营管理亦非实情。“别的小股东说话，大股东肯定是不听的，但是新华都即使只占10%的股份，我们的意见，企业肯定要考虑。”唐骏向《经理人》表示，以自己和陈发树在商界的经验与影响力，将给许多被投企业带来国际化、资本、品牌、管理等方面的经验。新华都试图以“高参”的身份影响他们，而不是复星式的强势整合。
经过将近两年的投资试验，新华都越来越清晰了自己资本猎手的定位，如果要在战略投资者和产业投资者之间做一个选择，新华都更像是二者的综合体，但偏重战略投资多一些。
精准的战略决策
“下一步，我们还会进入更多的产业。”中国GDP向好，在唐骏看来，将赋予新华都更多的投资机会，尤其是在民生领域。啤酒、医药、电器、旅游……盘子越铺越大的同时，唐骏和陈发树的兴趣越来越广泛，难免让人产生“博未必精”的疑问，但青啤和云南白药体现了投资战略的精准，无疑是最好的回答。
“我们有一套自己的筛选方式。”除了了解企业的基本数据、基本架构，与券商、基金公司、消费者深度交流，唐骏更倾向于在进入企业前，设想10年后达到的业绩目标与增长空间，因为国内许多行业比国外落后10年，国际化的背景使他很容易做出判断。令人吃惊的，如此庞大的投资分析和决策，仅由陈、唐二人组合来完成，“我们同时同意，才进行投资。”决策依据更多来自于经验，而非光靠数据。
以2010年1月3200万美元收购上海奔腾电工19．9%的股份为例，唐骏最先对奔腾电工产生兴趣，对公司各部门高管进行了为期1天的深度访谈后，发现这个公司刚开始迈向成功，“我喜欢这样的企业。”唐骏很兴奋，但陈发树显得有些担心。“我告诉他这个产业未来的格局，其实产业是永远没有饱和的。”唐骏还向陈发树表示，如果进入公司董事会，自己将帮助奔腾提升管理，助推上市，甚至在营销战略上，对奔腾提供支持。
复星在常年的多元化投资中，恪守科学决策的原则，当初的创业团队组成了复星决策委员会，重大决策必须反复商议科学论证，与之相比，陈、唐二人组的决策风格，更多是依赖个人经验的企业家式决策，后者是否会因此带来巨大的战略决策风险呢？未必，对于企业来说，适合就是好的。
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