定战略，要先回答“为什么”！

　　到底想把企业带到哪里去？企业家首先要结合企业的远景、使命与核心价值观。原因很简单，你绝不可以抛开“企业为什么”这个前提去谈什么战略。

　　战略话题是企业家感兴趣话题之一，应该仅次于对营销的兴趣度。战略是告诉企业走什么道路（捷径）才能赚钱，营销是讲具体以什么手段把钱装到兜里。目的是一样的，无非一个是大方略，一个是小手段。这是对战略的“戏说”，正经说起来，战略是企业为达到某个特定的目标，经过各种分析，对可能的几种路径进行的一种选择。

　　从企业管理的大逻辑来看，战略不是第一位的。第一位是解决“企业为什么”的问题，即企业为什么而存在？为什么要做这个企业？这个问题解决了，才是企业做什么的问题？战略是解决这个层面问题的。再往下才有怎么做的问题，包括组织结构、各职能管理体系，等等。比如营销管理体系是这个层面要解决的问题。这样梳理下来我们就清楚了：企业管理一定是按照Why-What-How这个大逻辑排下来的，这个顺序一定不能错。可惜，我们中国企业的领导者们（特别是民营企业的领导者）往往把这个顺序弄错，他们最关心的往往是那个How的问题：营销体系怎么搭建啊，人力资源系统怎么组织啊，制度流程建设赶快搞起来啊，信息系统是不是发挥作用啊等等。这些具体的管理板块不是说不重要，而是说一定要按照那个大逻辑顺序来考虑。如果你不解决企业为什么的问题，也不解决企业做什么的问题，就直奔主题，就说我们怎么卖吧。这是小贩卖鸡蛋的做法，卖导弹（真正商品）是断然不能这么做的。我们可以从30年来中国企业的实践结果来反观这个理论。我们就看两端：那些少数优秀企业恰恰是按照这个大逻辑操作的，所以发展得非常好，也能经得起经济危机的考验；而绝大多数企业过得不好，靠早年的“黄金年代”掏了一桶金，金融危机一来就不行了。道理很简单：两个最重大的问题不考虑，甚至第三层的那些职能管理体系也没搞好，只对“销售广告”感兴趣，这样的企业一定是搞不好的。

　　战略怎么搞？仍然要沿着Why-What-How的逻辑考虑。在“企业为什么”的大前提考虑清楚后，首先要“考虑战略为什么”的问题。在战争年代，这个问题比较简单。你不考虑战略，战争就打不赢。抗日战争胜利后，国共开始争夺天下。谁先夺取了东北，谁就在战略格局上占了先。这时什么都不要，也要去抢这个地盘，这就是当时最大的战略。共产党不怕打乱组织系统、军队系统，不管有多混乱，还是先一步夺取了东北。辽沈战役时，是先打长春还是打锦州，共产党面临一个重大战略选择：打长春会比较容易，伤亡也会小，但是会把敌人逼近关内，将来的仗不好打了；打锦州风险会非常大，伤亡也会很大，可一旦打下来，会全歼东北国民党军。这种战略问题一旦失误，历史就会重新改写。商业战场其实是类似的。你不考虑企业战略，在激烈的市场竞争中就没有赢的希望。所以对于企业（特别是略有一定规模的企业），战略问题是必须要考虑的。

　　第二个问题：战略是什么？简单地说，就是在对外部与内部的各种情况进行透彻地分析的基础上，对未来形势有个准确地判断，然后选择一条达成目标最佳的路线。在这个过程中有几个关键问题要注意：

　　注意与“企业为什么”大前提的结合

　　做战略时，一定会将企业的愿景、使命、价值观放进来首先考虑，为什么会这样做？很简单，我们绝不可以抛开“企业为什么”这个前提去谈什么战略。那样的话再好的战略也是偏离大方向的战略，或者不是你的战略。所以我们提出：企业发展战略首先是企业家的企图心！就是要问企业家：你到底想把企业带到哪里去？要回答这个问题，你当然要结合企业的愿景、使命与核心价值观。比尔.盖茨的企图心就是让全世界人们都用上电脑（当然是装有微软系统的电脑），所以微软的所有战略必然就会围绕这个企图心去考虑；柳传志的企图心是以信息技术实现产业报国，那联想的所有战略也会围绕这个愿景展开。

　　外部分析比较容易，而内部分析不容易

　　外部分析是指对社会、政治、经济、竞争对手等形势的分析。这些是分析别人，相对比较容易；但是有一点要注意：这些外部形势的数据都是分析之前的，用历史数据或者静态数据不一定能代表一个动态现实的情况。内部分析就比较难了。俗话说：看别人容易，看自己难。难就难在不容易客观，看自己的优点会比较多，而缺点会比较少。这是企业制定战略最容易出问题的地方。特别是很多企业是随着改革开放大潮应运而生的，他们往往会把因机会获得的成功算在自己优势的账上。同时对自己的劣势看不清，或者说不愿意看清。因自身能力不足而使战略举措流产的案例很多，这点是特别要引起注意的。

　　注意对核心竞争力的研究

　　对于一个组织的核心竞争力，最容易产生的误区是认为诸如技术、品牌、文化就是核心竞争力，这是一个本质性的错误认识。按照普拉哈拉德和加里·哈默尔的经典定义，核心竞争力指的是那个组织内的人所拥有的能力。比如你说你有核心技术，技术本身不形成竞争力，是掌握核心技术的人具有核心竞争力。这个概念在盘点企业内部能力与资源时变得格外重要。特别是当企业面临战略转型时，能否转型的一个重要依据是你是否在转型领域具备核心能力，或者再直接点就是是否具备一批拥有核心能力的人。另外，当企业希望拓展到新的业务领域，一个基本规则是：那个领域是否在你的核心竞争力的可延展线上，如果不在，那就是盲目拓展，失败的风险很大。我们中国企业不太看这些，一般是看什么业务赚钱，就蜂拥而上，结果大多数都输得盆干碗净。其实原因就在这里。

　　注意对商业模式的研究

　　商业模式与战略有着千丝万缕的联系，但不是一个概念。商业模式是指某一商业领域里的基本运作规则与盈利机制等。商业模式看准了，企业的战略至少成功了一半，而且代价很低。所以研究战略一定要研究商业模式。在现代日新月异的商业社会里，各种商业模式都在迅速的演变中，动辄即可引起革命性的变化，形成行业重新洗牌。比如商品销售场所的变化：最早是普通商场，有售货员在柜台卖商品；超市的出现，打破了规则，没有售货员，顾客自己选购，最后统一付款；电商的出现，彻底打破了规则，店面都没有了，顾客坐在家里选购商品，由快递送货上门；如果你是在做商业领域，你不研究这些商业模式的巨大变迁，你一定会死得很难看。所以一个好的战略，一定会包括那个领域的商业模式研究。

　　真正做战略研究或者战略规划是有一定套路的。一般有三个阶段：一是看企业现在在哪？二是看企业打算去哪？三是看怎样才能去哪？第一阶段，就是里里外外做各方面分析，外部市场分析、竞争环境分析、商业模式分析、以及社会大环境的分析。外部分析还要有标杆企业研究，把同行业特别值得借鉴的企业研究透。内部分析包括自身优劣势分析、核心竞争力分析、可延展核心能力分析等等。这些分析一定要客观、真实，特别是对自身劣势的分析，一定要到位。有了这些分析，战略就有了基础。

　　第二阶段是研究企业打算去哪，也就是要制定战略目标。为了制定好战略目标，首先要把“企业为什么”的问题再次梳理清楚，即企业的愿景使命价值观到底是什么，使得后面的战略目标不会偏离方向。战略目标要定得具体，而且不仅包括财务目标，还要包括管理目标，人的能力目标等内容，这些目标要以时间点作为里程碑。目标定好后，还要对几个大的方向做出选择：主要包括商业模式的选择、产品方向的选择、竞争地域的选择，等等。

　　第三阶段是研究如何实现目标，这部分是战略研究（规划）的重要组成部分，涉及战略能否落地。一般是以战略举措以及所需资源具体展开的。每项战略举措都要具体、有依据、可执行。要说明为什么要这项举措？该举措的具体内容是什么？可借鉴的案例有什么？需要什么样的资源配备？人力物力财力一一列明。总之，这部分内容做好了，未来战略的落实才有保障。

　　一个好战略的标志不一定是与后面的运作有多么高的契合度，它的最重要意义是通过制定战略的过程，使得企业经营者心中有数，知己知彼。从而保证企业发展的大方向的正确性。至于战略目标的达成度有多高其实并不是最重要的。像一些国际成熟企业可以做20年的战略规划，这种规划强调的就不是硬目标的达成度，而是那些战略方向是否正确（比如战略性产品是否适时推出了），一些软性目标，如管理目标、人员能力目标等是否达到了。这些目标的达成对于企业才是具有战略意义的。

　　【延伸阅读】

　　全新管理时代的愿景与战略

　　一个崭新的时代，全球领导者、组织、社团都面临着各种未知的变数以及一个尚未被定义的未来。我们社会组成中的各类未来组织，如何在瞬息万变的时代中走向成长和繁荣，已成了一个关系社会发展的重要问题。本书阐述了明日的组织该如何在这个迅疾变化的时代发展壮大，书中举出了许多令人惊叹的案例，展示出不同领域的组织机构是如何创造出有力的组织文化的——这样的组织文化倡导授权，并且改变了所处的行业和社区。对于未来的组织，观察对象有创业者，也有大公司；有非营利组织，也有大学。书中还提到了3种截然不同却高度互补的观点：兼容并蓄、整合、扁平化。

　　核心价值观带给宝洁的战略动力

　　本书讲述了世界头号日用消费品企业宝洁公司的30多位前任经理人是如何运用宝洁的核心价值观领导各行业的企业并取得成功的经历，探究了具有战略性的核心价值观对企业可持续发展的重要意义，阐述了价值观与营销举措密不可分的观点。该书会让你领略宝洁的基本价值观在财富500强中掀起的一场领导力变革之风。

　　李方 北大纵横管理咨询集团合伙人，企业战略与文化专家。英国雷丁大学博士。曾任联想集团技术发展部总经理等职。著有《我在联想的七年》、《死去还是活来》等书。在企业战略、企业文化、人力资源等方面有10年深入的研究与管理咨询实战经验。

　　◎李方

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