此案例提出的核心问题，就是企业在建立一个新的信息系统时，谁能担当起这个领导人？并且这个系统庞大、投资大、涉及面广，对企业的发展至关重要。
案例中并没有关于毛伟生的详细背景、经验介绍，但蒋春宇认为他确实不是很合适，只能是一个配角，而不能成为那个关键的灵魂人物。笔者认为，这个毛伟生，应该是从IT技术出生，他可能更关注对于实现业务需求的手段、方式和技术，但却无法很好地把握住企业变革的核心需求。这样看来，这个CIO不是个合适的人选。
毫无疑问，这个角色对于企业的业务需求相当了解，对企业的发展战略，变革模式都了然于胸。可是，他一定就是最合适的人选了吗？正如蒋春宇所考虑的，他在IT方面还缺一点。如果由他来承担企业信息系统的运作，可能他会更关注于如何解决运营层面的问题。而由于对信息技术的了解并不深入，很可能陷于或左倾或右倾的状态。
一方面，运营副总裁会提出一些不切实际的要求，另一方面，由于搞不清楚IT技术的发展状况，可能觉得自己在工作中遇到的某些复杂问题，IT技术不可能实现，而错失机会。另外，就笔者的一些经验来看，如果由运营副总裁来运作企业的信息系统，还会遇上其他的一些问题。随着企业变革的需求，组织的业务模式和流程的改造可能会经常需要变化。
这个变化，从运营的角度看，也许是一个很简单很细微的变化，可是，他也许不会知道，这个变化对信息模型来说却需要重新调整。信息系统在实施的过程中，可能就会不断的改变需求，甚至泛滥，然后使得信息化建议项目的范围和需求不断变更，难以招架，超出预算，无法收尾。
财务副总裁，也即企业的财务总监CFO，对企业的重要性众所周知。企业是一个实体，财务管理作为企业管理体系的重要内容之一，企业任何的运营行为，都最终将集中体现在财务结算上。从财务预算，到成本控制、增资节支、融资调配、投资产出、财务管理与企业各部门都会发生直接关系，并且外部联系部分也会有很多。
很多企业，信息化的初级阶段，就是由财务方面的需求而起步的。因此，很多企业的信息化由CFO来直接管理。并且，笔者相信，至今还有很多公司的信息部属于财务部的一个分支。
正如蒋春宇所想到的，CFO有强烈的经济头脑，做任何的决定都会考虑到投入产出比。IT部在他的领导下，就不会需要过多地操心预算的来源和资金的投入。
但另一方面，CFO会有很高的期望值，他会要求所有的投入都物有所值，因此，项目经理就会慎用资金，努力用项目来提高企业的管理能力，改善供应链流程，让各种成本可视可控，提供给CFO完整而真实的数据，由他来把握项目的整体决策。
综上分析，笔者认为，这是一个比较完美的组织架构。所以，为什么蒋春宇不考虑另外聘请合适的人选来承担这个信息化项目呢？说到底，这是一个，作为优秀的CIO应该具备怎样的素质的问题？这个CIO，不仅要具有扎实的IT技术才能，全面掌握和指导整个信息技术宏观发展、前沿技术及其变化规律，更要是对业务管理精通的“两栖”人才，有行业经验，能将IT管理提升到战略层面。
这样的人才，就能从全局角度考虑，对整个行业的供应链系统有全局性的把握，从而更好地为业务服务。
当然，这样的人才并不容易得到。不过，也不是全无可能。引进外脑，为自己所用，某些时候其实是一本万利的事情。因为企业培养出这样一个人才并不容易，而且培养出这样的人才来，可能他的知识与经验仅限于本企业，虽然对企业的业务流程熟悉了，可是没有更创新更开阔的知识。而引进的外脑，有丰富的行业知识可以带领企业走的更快。如果北牛集团能找到这样一个人才，我相信他一定是承担这个公司信息系统运转的最合适人选。
（裴丽华）
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